<Move over, angel investors,crowdfunding is changing the rules of the game> 讓位吧！天使投資人；群眾募款正在改變遊戲的規則4/7/2021  隨著銀行控制創業家的貸款選擇，群眾募款人氣高漲，並且持續的上升。
藉由提供新創企業 (startups) 以及社會企業取得資金的管道，以及他們開創或是擴大一個有前途計畫的規模所需的曝光度，群眾募款已經徹底改變創業家取得資金的方式了。
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有關最近網路上的討論，社會企業專家探討到協同合作和基礎架構的必要性，以及政府和大企業所能扮演的腳色。當全球社會企業正逐步成長時，政府和大企業也進入了這個市場，但是業界還需要有責信制度 (accountability)、協同合作 (collaboration) 以及培養訓練，才能達到蓬勃發展的程度。  <Developing the tractor-for-hire business in post-conflict northern Uganda> 在衝突後的北烏干達開創牽引機出租事業4/6/2021  烏干達地理介紹
烏干達共和國（斯瓦希里語：Jamhuri ya Uganda，英語：Republic of Uganda；兩者皆為官方語言）是東非的內陸國家。烏干達也被稱為「非洲明珠」。東非共同體的五國：肯亞、坦尚尼亞、烏干達、蒲隆地與盧安達，於2010年建立了統一的經濟市場，並將傾力於2015年合併為統一的聯邦國家。該聯邦將擁有共同的憲法、總統、議會和貨幣。 烏干達是世界上最貧窮的國家之一，其37.7%的人口每天僅以1.25美元維生。雖然該國也曾大力嘗試降低全國貧窮率，從1992年的56%到2005年的31%，貧窮在容納其85%人口的鄉村地區，仍是根深蒂固的情況。 --取材自 Wikipedia 北烏干達在歷經二十年的激烈內戰後，機會又開始出現了。而農人們開始重整並重新投資土地，但缺少牽引機 (tractors) 仍會讓該地區陷於飢荒之中。 烏干達政府與狂熱宗教領導人柯尼 (Joseph Kony) 及其軍隊聖主反抗軍 (Lord’s Resistance Army) 之間長達二十年的戰爭，拖垮了烏干達阿可利 (Acholi) 地區的發展。在最糟的幾年間成千上萬的農人於援助帳篷營中度過，這段期間土地休耕而農業經濟全毀。隨著援助營的關閉與和平的成長開始露出一絲希望，農人們開始回去重新安頓家園，也再次對自己的未來開始投資，幫助該地區取回烏干達糧食產地 (breadbasket) 的榮耀。  IDEO.org的執行長Jocelyn Wyatt在這個月初，於Mercy Corps中的一堂由全球展望 (Global Envision) 所贊助的公開課程中，分享了一些表面看似毫無相關，其實卻彼此關係緊密的構想。她所強調的就是：它們全都使用了「人本設計human-centered design」的力量，此策略的重點即與目標協助對象一同運作。
這些具有價值性的主張，是由一家全球知名設計與創新公司IDEO的非營利部門IDEO.org所提出，他們並與非營利組織、社會企業及基金會結盟，以解決貧困人士需求為宗旨。該項提案結果就如他們所承諾的成果斐然。 <Social enterprise: A powerful engine for economic and social development > 社會企業：經濟與社會發展的強力發動機4/6/2021 作者：傑•鮑許、麗莎•那紫依、科瑞茵•葛瑞 By Jerr Boschee, Lisa Nitze and Corinne Gray 「我們這個組織是做什麼的？我們創造納稅人！」 -馬克•伯格 「企業伙伴」總裁及首席執行長
「企業伙伴Partnerships with Industry, PWI」係一為有發展障礙的成人（包含患有自閉症、癲癇、智力障礙及其他障別者），提供訓練、安排就業及後續支援的社會企業。「企業伙伴」同時為南加州200多位雇主提供勞務服務，透過職能評估、短期派遣服務、團體服務及個別工作介紹，每天服務超過 550位發展障礙者。「企業伙伴」創立於1985年，目前有四處從事製造業的地點，其中一項即「駱駝背Camelbak」背包。 作者： 羅勃•衛克斯勒 Robert A. Wexler 那名委託人舒適的坐在會議室的桌上問道：「什麼才是新型社會企業應具備的法律形式，是美國稅法501(c) (3)條款1定義的免稅非營利公司；是稅法501(c) (4)條款定義的免稅非營利公司；是需要納稅的非營利公司；是營利公司；是營利小型企業；是公益公司；是有限責任公司；是低獲利有限責任公司，也就是俗稱的L3C；還是上述所有定義的綜合版本；或是還有什麼其他定義?」經驗老道的律師完全沒有被這一長串複雜的問題嚇倒，還是以平時專業律師口吻（以此案件而言，可說是恰如其分）回答：「這得視情況而定。」
2006年12月，我寫了篇文章，標題為《社會企業：法律架構》(The Exempt Organization Tax Review, 2006年12月, 頁233)。那篇文章概述美國社會企業運動面臨到的法律議題。那篇文章發表迄今已有兩年多，越來越多社會企業家找我諮詢相關議題，其中有些人希望成立免稅事業體；有些人在管理已成立的免稅組織，想辦法擴展他們的創收活動；有些人則是有不同階段的商業發展計畫，還在猶豫應該成立營利事業體還是非營利事業體，亦或是兩者都成立。有時候，有些人想成立同時兼具營利性與非營利性的事業體，稱為「複合型社會企業hybrid social enterprise」。 概要
本文「推展社會創業」，旨在向政府機構的決策者與領導人介紹社會創業，一種可用來解決老問題的新方法。考量在面對市場失靈時，政府的傳統角色—及每年投入一兆的聯邦資金，以解決美國國內的社會問題1—實際上有尚待利用的機會，讓政府領導人及社會創業家共同合作，平衡公部門與私部門資源，產生出更多具有轉型及成本效益的解決辦法。 美國政府單位的決策者與領導人，可以使用這份文件當作了解社會創業，以及政府對於今日棘手的社會問題可扮演角色的入門書。本文包含了13個明確的建議，給尋求強化社會創業及各級政府之間合作的政府領導人。 美國以外的政府領導人也會發現這文件是很有價值的入門介紹。雖然說這份文件是以美國政策為中心，但是這些建議對於政府所能採取步驟提供良好示範，以發展更有策略性及協調性的方法，以釋放社會創業的潛力。 By: William Landes Foster, Peter Kim, & Barbara Christiansen 作者：威廉•福思特、彼得•金、芭芭拉•克利思群生 史丹佛社會創新評論 | 29 | 2009年春季 營利事業主管運用一些，如「低成本策略low-cost provider」或「免費贈品行銷the razor and the razor blade（如買刮鬍刀片，送刮鬍刀架）」的商業模式，來簡單扼要地描述及了解公司的成立及長久發展的方式。而對於非營利組織管理者不利的一點，便是直到今日才有一種詞彙來明確描述他們的籌資模式。 財務一直都是非營利組織管理者經常討論的話題：我們需要多少錢？從哪裡籌錢？為何沒有更多的資金？在一個經濟困難的時代，這類型的問題開始頻繁出現，且是經常討論的迫切話題。但很不幸的，這些問題都沒有一個現成的答案。那是因為這些非營利的經營者，雖然非常專業於從事創立各類計畫，但在為組織募集資金方面，就顯得力不從心；而且慈善家們常常無從了解，他們的捐款所造成的影響有多大（或侷限在哪裡）。
然而財務上這樣的模糊不清是有後果的。當非營利組織與資金來源的目標並不吻合時，資金不會流向能發揮最大功用的地方。有很多時候，這樣會造成的結果是很好的措施被取消、削減或是無法執行。當資金緊縮時，隨之而來的便是搶奪善款資源的混亂局面。 作者：Paul N. Bloom and Gregory Dees 史丹佛社會創新評論 2008 冬季刊 社會創業家不只必須了解他們工作所處的大環境，還必須在可行的時機，營造那些環境來支持他們的目的。藉由生態學所提供的洞見，作者們提供了一個生態系統的架構，來幫助社會創業家創造出長期且顯著的社會變革。 在印度孟買，Jeroo Billimori開創了「印度兒童熱線基金會Childline India Foundation」。此為一支免費熱線電話，幫助流落街頭的兒童與許多支援服務機構搭起聯絡的橋樑。她很快地意識到改變警察、鐵路及衛生部門的舉措是必要的。「兒童熱線ChildLine」在政府的支持下，開始提供培訓工作坊，並幫忙推出「全國兒童保護方案National Initiative for Child Protection」。透過這些努力，兒童熱線在印度73個城市中，已服務超過300萬個兒童，且它已經改變了官員和機構與流落街頭兒童的互動模式。
J. Gregory Dees, The Fuqua School of Business, Duke University Beth Battle Anderson, The Fuqua School of Business, Duke University Jane Wei-Skillern, Graduate School of Business Administration, Harvard University August 2002 本文修訂版「擴展社會影響力Scaling Social Impact」 發表於史丹佛社會創新評論，Volume 1, Number 4, Spring 2004 Copyright 2002 Dees, Anderson, and Wei-Skillern 在1960年代初期，還是青少年的Bill Strickland眼見匹茲堡 (Pittsburgh) 老市區逐漸衰落。但是在1963年，他在拉坯手藝上找到希望與啟發。五年後，他試著藉由創建專為高風險青年 (at-risk kids) 設計的課後藝術課程，「曼徹斯特工藝課程Manchester Craftsmen’s Guild (MCG)」，向鄉里青年分享這項希望與啟發。不久Strickland接管Bidwell Training Center (BTC)，與當地企業－像是拜耳 (Bayer) 與亨氏食品 (Heinz) 培養創新的夥伴關係，也大大改變了才剛起步的成人職業訓練計畫。結合MCG與 BTC兩個組織，使Strickland得以從兩個不同的角度，解決了困擾著他的社區之問題－使用藝術教導及啟發高風險青年，同時培養流離失所成年人的就業技能。為了安置這些計畫，在1987年，他建立了有62,000平方英尺的設施，有最先進的設備，包括爵士音樂廳、教室、實驗室和工作坊。不久後，Strickland的創新措施被推崇為全國的典範，他也被公認是新式的「社會創業家social entrepreneur」。1996年，他獲得麥克阿瑟基金會 (MacArthur Foundation) 著名的「才華 genius」一獎。1998年他在白宮榮獲總統柯林頓所頒的（全國青年藝術暨人文計畫獎National Arts and Humanities Youth Program Awards）「Coming Up Taller」大獎。同年，他獲得Kilby桂冠殊榮，以表彰他創立了一個「可複製的模式，用混合藝術、科技和科學的獨特體驗式設計，促進高風險青年生產力」。當時，他構想30年內在全國各地創立100的「加盟經營據點franchises」。然而，儘管許多城市參與意願強烈，複製推廣過程仍相當艱辛且緩慢。在匹茲堡的Strickland仍不斷創新，對匹茲堡的發展影響深遠。但直至2002年，他的成就並未在其他社區成功複製。
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