<Move over, angel investors,crowdfunding is changing the rules of the game> 讓位吧!天使投資人;群眾募款正在改變遊戲的規則4/7/2021 隨著銀行控制創業家的貸款選擇,群眾募款人氣高漲,並且持續的上升。
藉由提供新創企業 (startups) 以及社會企業取得資金的管道,以及他們開創或是擴大一個有前途計畫的規模所需的曝光度,群眾募款已經徹底改變創業家取得資金的方式了。
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有關最近網路上的討論,社會企業專家探討到協同合作和基礎架構的必要性,以及政府和大企業所能扮演的腳色。當全球社會企業正逐步成長時,政府和大企業也進入了這個市場,但是業界還需要有責信制度 (accountability)、協同合作 (collaboration) 以及培養訓練,才能達到蓬勃發展的程度。
<Developing the tractor-for-hire business in post-conflict northern Uganda> 在衝突後的北烏干達開創牽引機出租事業4/6/2021 烏干達地理介紹
烏干達共和國(斯瓦希里語:Jamhuri ya Uganda,英語:Republic of Uganda;兩者皆為官方語言)是東非的內陸國家。烏干達也被稱為「非洲明珠」。東非共同體的五國:肯亞、坦尚尼亞、烏干達、蒲隆地與盧安達,於2010年建立了統一的經濟市場,並將傾力於2015年合併為統一的聯邦國家。該聯邦將擁有共同的憲法、總統、議會和貨幣。 烏干達是世界上最貧窮的國家之一,其37.7%的人口每天僅以1.25美元維生。雖然該國也曾大力嘗試降低全國貧窮率,從1992年的56%到2005年的31%,貧窮在容納其85%人口的鄉村地區,仍是根深蒂固的情況。 --取材自 Wikipedia 北烏干達在歷經二十年的激烈內戰後,機會又開始出現了。而農人們開始重整並重新投資土地,但缺少牽引機 (tractors) 仍會讓該地區陷於飢荒之中。 烏干達政府與狂熱宗教領導人柯尼 (Joseph Kony) 及其軍隊聖主反抗軍 (Lord’s Resistance Army) 之間長達二十年的戰爭,拖垮了烏干達阿可利 (Acholi) 地區的發展。在最糟的幾年間成千上萬的農人於援助帳篷營中度過,這段期間土地休耕而農業經濟全毀。隨著援助營的關閉與和平的成長開始露出一絲希望,農人們開始回去重新安頓家園,也再次對自己的未來開始投資,幫助該地區取回烏干達糧食產地 (breadbasket) 的榮耀。 IDEO.org的執行長Jocelyn Wyatt在這個月初,於Mercy Corps中的一堂由全球展望 (Global Envision) 所贊助的公開課程中,分享了一些表面看似毫無相關,其實卻彼此關係緊密的構想。她所強調的就是:它們全都使用了「人本設計human-centered design」的力量,此策略的重點即與目標協助對象一同運作。
這些具有價值性的主張,是由一家全球知名設計與創新公司IDEO的非營利部門IDEO.org所提出,他們並與非營利組織、社會企業及基金會結盟,以解決貧困人士需求為宗旨。該項提案結果就如他們所承諾的成果斐然。 <Social enterprise: A powerful engine for economic and social development > 社會企業:經濟與社會發展的強力發動機4/6/2021 作者:傑•鮑許、麗莎•那紫依、科瑞茵•葛瑞 By Jerr Boschee, Lisa Nitze and Corinne Gray 「我們這個組織是做什麼的?我們創造納稅人!」 -馬克•伯格 「企業伙伴」總裁及首席執行長
「企業伙伴Partnerships with Industry, PWI」係一為有發展障礙的成人(包含患有自閉症、癲癇、智力障礙及其他障別者),提供訓練、安排就業及後續支援的社會企業。「企業伙伴」同時為南加州200多位雇主提供勞務服務,透過職能評估、短期派遣服務、團體服務及個別工作介紹,每天服務超過 550位發展障礙者。「企業伙伴」創立於1985年,目前有四處從事製造業的地點,其中一項即「駱駝背Camelbak」背包。 作者: 羅勃•衛克斯勒 Robert A. Wexler 那名委託人舒適的坐在會議室的桌上問道:「什麼才是新型社會企業應具備的法律形式,是美國稅法501(c) (3)條款1定義的免稅非營利公司;是稅法501(c) (4)條款定義的免稅非營利公司;是需要納稅的非營利公司;是營利公司;是營利小型企業;是公益公司;是有限責任公司;是低獲利有限責任公司,也就是俗稱的L3C;還是上述所有定義的綜合版本;或是還有什麼其他定義?」經驗老道的律師完全沒有被這一長串複雜的問題嚇倒,還是以平時專業律師口吻(以此案件而言,可說是恰如其分)回答:「這得視情況而定。」
2006年12月,我寫了篇文章,標題為《社會企業:法律架構》(The Exempt Organization Tax Review, 2006年12月, 頁233)。那篇文章概述美國社會企業運動面臨到的法律議題。那篇文章發表迄今已有兩年多,越來越多社會企業家找我諮詢相關議題,其中有些人希望成立免稅事業體;有些人在管理已成立的免稅組織,想辦法擴展他們的創收活動;有些人則是有不同階段的商業發展計畫,還在猶豫應該成立營利事業體還是非營利事業體,亦或是兩者都成立。有時候,有些人想成立同時兼具營利性與非營利性的事業體,稱為「複合型社會企業hybrid social enterprise」。 概要
本文「推展社會創業」,旨在向政府機構的決策者與領導人介紹社會創業,一種可用來解決老問題的新方法。考量在面對市場失靈時,政府的傳統角色—及每年投入一兆的聯邦資金,以解決美國國內的社會問題1—實際上有尚待利用的機會,讓政府領導人及社會創業家共同合作,平衡公部門與私部門資源,產生出更多具有轉型及成本效益的解決辦法。 美國政府單位的決策者與領導人,可以使用這份文件當作了解社會創業,以及政府對於今日棘手的社會問題可扮演角色的入門書。本文包含了13個明確的建議,給尋求強化社會創業及各級政府之間合作的政府領導人。 美國以外的政府領導人也會發現這文件是很有價值的入門介紹。雖然說這份文件是以美國政策為中心,但是這些建議對於政府所能採取步驟提供良好示範,以發展更有策略性及協調性的方法,以釋放社會創業的潛力。 By: William Landes Foster, Peter Kim, & Barbara Christiansen 作者:威廉•福思特、彼得•金、芭芭拉•克利思群生 史丹佛社會創新評論 | 29 | 2009年春季 營利事業主管運用一些,如「低成本策略low-cost provider」或「免費贈品行銷the razor and the razor blade(如買刮鬍刀片,送刮鬍刀架)」的商業模式,來簡單扼要地描述及了解公司的成立及長久發展的方式。而對於非營利組織管理者不利的一點,便是直到今日才有一種詞彙來明確描述他們的籌資模式。 財務一直都是非營利組織管理者經常討論的話題:我們需要多少錢?從哪裡籌錢?為何沒有更多的資金?在一個經濟困難的時代,這類型的問題開始頻繁出現,且是經常討論的迫切話題。但很不幸的,這些問題都沒有一個現成的答案。那是因為這些非營利的經營者,雖然非常專業於從事創立各類計畫,但在為組織募集資金方面,就顯得力不從心;而且慈善家們常常無從了解,他們的捐款所造成的影響有多大(或侷限在哪裡)。
然而財務上這樣的模糊不清是有後果的。當非營利組織與資金來源的目標並不吻合時,資金不會流向能發揮最大功用的地方。有很多時候,這樣會造成的結果是很好的措施被取消、削減或是無法執行。當資金緊縮時,隨之而來的便是搶奪善款資源的混亂局面。 作者:Paul N. Bloom and Gregory Dees 史丹佛社會創新評論 2008 冬季刊 社會創業家不只必須了解他們工作所處的大環境,還必須在可行的時機,營造那些環境來支持他們的目的。藉由生態學所提供的洞見,作者們提供了一個生態系統的架構,來幫助社會創業家創造出長期且顯著的社會變革。 在印度孟買,Jeroo Billimori開創了「印度兒童熱線基金會Childline India Foundation」。此為一支免費熱線電話,幫助流落街頭的兒童與許多支援服務機構搭起聯絡的橋樑。她很快地意識到改變警察、鐵路及衛生部門的舉措是必要的。「兒童熱線ChildLine」在政府的支持下,開始提供培訓工作坊,並幫忙推出「全國兒童保護方案National Initiative for Child Protection」。透過這些努力,兒童熱線在印度73個城市中,已服務超過300萬個兒童,且它已經改變了官員和機構與流落街頭兒童的互動模式。
J. Gregory Dees, The Fuqua School of Business, Duke University Beth Battle Anderson, The Fuqua School of Business, Duke University Jane Wei-Skillern, Graduate School of Business Administration, Harvard University August 2002 本文修訂版「擴展社會影響力Scaling Social Impact」 發表於史丹佛社會創新評論,Volume 1, Number 4, Spring 2004 Copyright 2002 Dees, Anderson, and Wei-Skillern 在1960年代初期,還是青少年的Bill Strickland眼見匹茲堡 (Pittsburgh) 老市區逐漸衰落。但是在1963年,他在拉坯手藝上找到希望與啟發。五年後,他試著藉由創建專為高風險青年 (at-risk kids) 設計的課後藝術課程,「曼徹斯特工藝課程Manchester Craftsmen’s Guild (MCG)」,向鄉里青年分享這項希望與啟發。不久Strickland接管Bidwell Training Center (BTC),與當地企業-像是拜耳 (Bayer) 與亨氏食品 (Heinz) 培養創新的夥伴關係,也大大改變了才剛起步的成人職業訓練計畫。結合MCG與 BTC兩個組織,使Strickland得以從兩個不同的角度,解決了困擾著他的社區之問題-使用藝術教導及啟發高風險青年,同時培養流離失所成年人的就業技能。為了安置這些計畫,在1987年,他建立了有62,000平方英尺的設施,有最先進的設備,包括爵士音樂廳、教室、實驗室和工作坊。不久後,Strickland的創新措施被推崇為全國的典範,他也被公認是新式的「社會創業家social entrepreneur」。1996年,他獲得麥克阿瑟基金會 (MacArthur Foundation) 著名的「才華 genius」一獎。1998年他在白宮榮獲總統柯林頓所頒的(全國青年藝術暨人文計畫獎National Arts and Humanities Youth Program Awards)「Coming Up Taller」大獎。同年,他獲得Kilby桂冠殊榮,以表彰他創立了一個「可複製的模式,用混合藝術、科技和科學的獨特體驗式設計,促進高風險青年生產力」。當時,他構想30年內在全國各地創立100的「加盟經營據點franchises」。然而,儘管許多城市參與意願強烈,複製推廣過程仍相當艱辛且緩慢。在匹茲堡的Strickland仍不斷創新,對匹茲堡的發展影響深遠。但直至2002年,他的成就並未在其他社區成功複製。
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