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作者：傑•鮑許、麗莎•那紫依、科瑞茵•葛瑞 By Jerr Boschee, Lisa Nitze and Corinne Gray 「我們這個組織是做什麼的？我們創造納稅人！」 -馬克•伯格 「企業伙伴」總裁及首席執行長
「企業伙伴Partnerships with Industry, PWI」係一為有發展障礙的成人（包含患有自閉症、癲癇、智力障礙及其他障別者），提供訓練、安排就業及後續支援的社會企業。「企業伙伴」同時為南加州200多位雇主提供勞務服務，透過職能評估、短期派遣服務、團體服務及個別工作介紹，每天服務超過 550位發展障礙者。「企業伙伴」創立於1985年，目前有四處從事製造業的地點，其中一項即「駱駝背Camelbak」背包。
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作者： 羅勃•衛克斯勒 Robert A. Wexler 那名委託人舒適的坐在會議室的桌上問道：「什麼才是新型社會企業應具備的法律形式，是美國稅法501(c) (3)條款1定義的免稅非營利公司；是稅法501(c) (4)條款定義的免稅非營利公司；是需要納稅的非營利公司；是營利公司；是營利小型企業；是公益公司；是有限責任公司；是低獲利有限責任公司，也就是俗稱的L3C；還是上述所有定義的綜合版本；或是還有什麼其他定義?」經驗老道的律師完全沒有被這一長串複雜的問題嚇倒，還是以平時專業律師口吻（以此案件而言，可說是恰如其分）回答：「這得視情況而定。」
2006年12月，我寫了篇文章，標題為《社會企業：法律架構》(The Exempt Organization Tax Review, 2006年12月, 頁233)。那篇文章概述美國社會企業運動面臨到的法律議題。那篇文章發表迄今已有兩年多，越來越多社會企業家找我諮詢相關議題，其中有些人希望成立免稅事業體；有些人在管理已成立的免稅組織，想辦法擴展他們的創收活動；有些人則是有不同階段的商業發展計畫，還在猶豫應該成立營利事業體還是非營利事業體，亦或是兩者都成立。有時候，有些人想成立同時兼具營利性與非營利性的事業體，稱為「複合型社會企業hybrid social enterprise」。 概要
本文「推展社會創業」，旨在向政府機構的決策者與領導人介紹社會創業，一種可用來解決老問題的新方法。考量在面對市場失靈時，政府的傳統角色—及每年投入一兆的聯邦資金，以解決美國國內的社會問題1—實際上有尚待利用的機會，讓政府領導人及社會創業家共同合作，平衡公部門與私部門資源，產生出更多具有轉型及成本效益的解決辦法。 美國政府單位的決策者與領導人，可以使用這份文件當作了解社會創業，以及政府對於今日棘手的社會問題可扮演角色的入門書。本文包含了13個明確的建議，給尋求強化社會創業及各級政府之間合作的政府領導人。 美國以外的政府領導人也會發現這文件是很有價值的入門介紹。雖然說這份文件是以美國政策為中心，但是這些建議對於政府所能採取步驟提供良好示範，以發展更有策略性及協調性的方法，以釋放社會創業的潛力。 By: William Landes Foster, Peter Kim, & Barbara Christiansen 作者：威廉•福思特、彼得•金、芭芭拉•克利思群生 史丹佛社會創新評論 | 29 | 2009年春季 營利事業主管運用一些，如「低成本策略low-cost provider」或「免費贈品行銷the razor and the razor blade（如買刮鬍刀片，送刮鬍刀架）」的商業模式，來簡單扼要地描述及了解公司的成立及長久發展的方式。而對於非營利組織管理者不利的一點，便是直到今日才有一種詞彙來明確描述他們的籌資模式。 財務一直都是非營利組織管理者經常討論的話題：我們需要多少錢？從哪裡籌錢？為何沒有更多的資金？在一個經濟困難的時代，這類型的問題開始頻繁出現，且是經常討論的迫切話題。但很不幸的，這些問題都沒有一個現成的答案。那是因為這些非營利的經營者，雖然非常專業於從事創立各類計畫，但在為組織募集資金方面，就顯得力不從心；而且慈善家們常常無從了解，他們的捐款所造成的影響有多大（或侷限在哪裡）。
然而財務上這樣的模糊不清是有後果的。當非營利組織與資金來源的目標並不吻合時，資金不會流向能發揮最大功用的地方。有很多時候，這樣會造成的結果是很好的措施被取消、削減或是無法執行。當資金緊縮時，隨之而來的便是搶奪善款資源的混亂局面。 作者：Paul N. Bloom and Gregory Dees 史丹佛社會創新評論 2008 冬季刊 社會創業家不只必須了解他們工作所處的大環境，還必須在可行的時機，營造那些環境來支持他們的目的。藉由生態學所提供的洞見，作者們提供了一個生態系統的架構，來幫助社會創業家創造出長期且顯著的社會變革。 在印度孟買，Jeroo Billimori開創了「印度兒童熱線基金會Childline India Foundation」。此為一支免費熱線電話，幫助流落街頭的兒童與許多支援服務機構搭起聯絡的橋樑。她很快地意識到改變警察、鐵路及衛生部門的舉措是必要的。「兒童熱線ChildLine」在政府的支持下，開始提供培訓工作坊，並幫忙推出「全國兒童保護方案National Initiative for Child Protection」。透過這些努力，兒童熱線在印度73個城市中，已服務超過300萬個兒童，且它已經改變了官員和機構與流落街頭兒童的互動模式。
J. Gregory Dees, The Fuqua School of Business, Duke University Beth Battle Anderson, The Fuqua School of Business, Duke University Jane Wei-Skillern, Graduate School of Business Administration, Harvard University August 2002 本文修訂版「擴展社會影響力Scaling Social Impact」 發表於史丹佛社會創新評論，Volume 1, Number 4, Spring 2004 Copyright 2002 Dees, Anderson, and Wei-Skillern 在1960年代初期，還是青少年的Bill Strickland眼見匹茲堡 (Pittsburgh) 老市區逐漸衰落。但是在1963年，他在拉坯手藝上找到希望與啟發。五年後，他試著藉由創建專為高風險青年 (at-risk kids) 設計的課後藝術課程，「曼徹斯特工藝課程Manchester Craftsmen’s Guild (MCG)」，向鄉里青年分享這項希望與啟發。不久Strickland接管Bidwell Training Center (BTC)，與當地企業－像是拜耳 (Bayer) 與亨氏食品 (Heinz) 培養創新的夥伴關係，也大大改變了才剛起步的成人職業訓練計畫。結合MCG與 BTC兩個組織，使Strickland得以從兩個不同的角度，解決了困擾著他的社區之問題－使用藝術教導及啟發高風險青年，同時培養流離失所成年人的就業技能。為了安置這些計畫，在1987年，他建立了有62,000平方英尺的設施，有最先進的設備，包括爵士音樂廳、教室、實驗室和工作坊。不久後，Strickland的創新措施被推崇為全國的典範，他也被公認是新式的「社會創業家social entrepreneur」。1996年，他獲得麥克阿瑟基金會 (MacArthur Foundation) 著名的「才華 genius」一獎。1998年他在白宮榮獲總統柯林頓所頒的（全國青年藝術暨人文計畫獎National Arts and Humanities Youth Program Awards）「Coming Up Taller」大獎。同年，他獲得Kilby桂冠殊榮，以表彰他創立了一個「可複製的模式，用混合藝術、科技和科學的獨特體驗式設計，促進高風險青年生產力」。當時，他構想30年內在全國各地創立100的「加盟經營據點franchises」。然而，儘管許多城市參與意願強烈，複製推廣過程仍相當艱辛且緩慢。在匹茲堡的Strickland仍不斷創新，對匹茲堡的發展影響深遠。但直至2002年，他的成就並未在其他社區成功複製。
Battilana, Matthew Lee, John Walker, & Cheryl Dorsey 史丹佛社會創新評論 2012夏季第三期 最近新聞報導中的「熱麵包廚房」乍看之下，好像是在報導兩個不同的組織。這個位於紐約市的烘焙坊，因其供應創意十足的國際口味麵包而聞名，但它也同時是一個得獎的工作人力發展計畫。「熱麵包廚房 (Hot Bread Kitchen)」是一個複合式組織：它的員工大部分是低收入的外來移民女性，她們除了烘焙有祖國家鄉風味的麵包之外，同時也學習將來能讓她們在食品業界晉升為管理階層的工作技巧。因此，「熱麵包廚房」結合了傳統上原本分開的兩種模式：一個社會福利模式來引導其工作人力發展任務，及一個創造盈收模式來引導其商業運作活動。
馬克•克萊門 Mark R. Kramer提交 思高基金會 The Skoll Foundation 基金會策略集團 Foundation Strategy Group 出版 (2005年4月) 1. 主管摘要
社會創業 (Social Entrepreneurship) 為慈善事業 (philanthropy) 帶來了新的視野，也帶來了新的評估觀點。事實上，慈善領域中很多令人熟悉的評估方法，都缺少資助人 (funders) 認為在社會創業領域中成功所需要素的關鍵標準 (key criteria)。 在這個新興領域中，資助人 (funders) 也發明了他們自己的評估投資成果的方式，通常是由他們的同儕獨立暨平行的評估。因此，對一些常見做法的審視，會引出對一般問題，雖然不同卻常重疊的解決方法。這份報告的目的就是要探究現今社會創業各種多樣的評估方式，為目前實際使用的方式建檔，這樣新加入這個新興領域的人，就不需要再重新發明前輩們已經發明過的方式。但有時，這種較新穎的思考方式，比起目前慈善領域中較常見的方法，似乎比較更適合現實中混亂的社會改革。反過來說，社會創業中較務實的評估方式，有時缺少較完善的符合方法論所要求的學術規範 (discipline) 與可信度 (reliability)。因此，我們希望這份報告能提供社會創業領域，以及更廣泛的慈善事業領域，一個互相學習的機會。 <4 Principles For Creating Change, And 4 Barriers That Make It Harder> 創造變革的4個原則與妨礙變革的4個障礙3/30/2021 作者：艾莉克莎・克萊與強・康菲爾德 為求改善社會而尋求可以改變現狀的途徑非常不易,但是依循這些步驟並避免可能的陷阱,變革推動者仍然可以創造實質的影響力。 變革推動者
現在許多人很努力地進行變革；想要對社會或環境有所影響，這些人不論是社會創業家或組織內部的人都想有所作為。在這篇文章，我們想要探討變革推動者的社群如何能夠茁壯。變革成為一小撮不顧實際的社會改革者或非政府組織的專屬工作是不夠的。藉由強調一些障礙以及造就一個人人都可以是變革者的世界之核心原則，我們希望開始使變革的藝術成為社會的主流，並打破社會創業家對社會變革的壟斷。 現今，數位功能在所有機構團體中已經越趨重要，卻少有機構能夠實際有效的管理。然而，管理數位化並沒有所謂正確的方式，就像大部分的機構－無論是企業、政府或是非營利機構，建構他們的數位團隊的方式，大幅地限制了他們所追求的結果，因為每一次線上的創新嘗試，都會受限於內部的想像、執行與維持能力。
為何管理此功能如此艱難？因為數位化支援現今組織的所有部門，不只是數位化或網頁所在的部門。網頁空間流通迅速（就採納新技術及搭上社會媒體的浪潮方面而言），它的速度卻給予傳統指揮及控制中心能力上的壓力。許多網頁部門仍然被認為不過是像「Kinko’s影印店」1一樣，只為所有顧客提供策略出版服務，但不具備能力也不需像領導者般設計策略或磨練訊息寫作技巧，更不需要聆聽以及與委託人建立良好關係。 |
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