J0019
Creating High-Impact Nonprofits
創造高創效力的非營利組織
作者 Heather McLeod Grant & Leslie R. Crutchfield
史丹佛社會創新評論
Creating High-Impact Nonprofits
創造高創效力的非營利組織
作者 Heather McLeod Grant & Leslie R. Crutchfield
史丹佛社會創新評論
2007 秋季
一般普遍的看法是，擴大社會創新的規模須由強化內部管理能力開始。本研究針對十二個高創效力（影響力）非營利組織之研究顯示，真正的社會變革，是發生在當組織走出他們自己的高牆，並找到有創意的方法來爭取其他人的幫助。
在不到二十年內，「為美國教書TEACH FOR AMERICA」經歷了艱辛的創立時期，至今在美國成為一個強大的教育改革機構。設立於1989年，Wendy Kopp大四那年，靠著有限的經費，在借來的辦公室中營運。現在這個組織吸引很多頂尖的大學畢業生，願意花兩年的時間，接受微薄的薪水，到美國資源最缺乏的公立學校教書。僅在最近十年內，Teach for American 的規模成長了五倍，它的經費由一千萬美元增加至七千萬美元，其教師數量也由原本的五百人增加至四千四百人，並且打算在接下來的幾年內，再擴大為兩倍的規模。1
快速的成長只是總部設在紐約的Teach for America故事的一部份。雖然它的成功能以教師的數量或是募款的總數等一些有形項目來評估，此組織主要的成就應該是它所創造的教育改革運動。儘管有些教育領袖對此非營利組織的教師培訓計畫，及這些教師待在班上的時間感到不滿，但用這些來衡量，將錯失該組織所造成更大而無形的影響。Teach for America挑戰多數美國人對於教師認證的想法，動搖了教育機構，更重要的是，成為堅定的教育改革者的先鋒。
Teach for America已經是十分成功，現在是許多長春藤名校學生公認的理想雇主，常常勝過菁英企業像是「麥肯錫企管顧問公司McKinsey & Company」。2經歷這項90年代的計畫的畢業生，現在遍布全國，他們創立特許學校 (charter schools)、競選政治職務、管理基金會以及擔任學校校長等。以這些能力，他們能夠在體制層級實現變革─不只是在小孩間、教室間；而是整個學校、區域和國家層級。
Teach for America如何在相當短的期間內達到如此成就？其他相似的非營利組織如何能有如此顯著的社會影響？第二項答案正是此篇文章的主題，也是我們即將推出的新書：「善的力量：高創效力非營利組織的六個措施Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits」(Jossey-Bass, October 2007) 中的重點。
我們的研究結果是根據在數年間，對12個近代美國歷史上最成功的非營利組織所作的研究，包含著名的「仁人家園 (Habitat for Humanity」、較不著名的「自助信用合作社，Self-Help Credit Union」 和令人驚嘆的（舊金山）「探險科學博物館The Exploratorium」。一個非營利組織，「美國環保協會 Environmental Defense」幫助減緩美國東北地區的酸雨問題，並創造新的全球暖化解決辦法。另外一個非營利組織，City Year，已經幫助數千名青年服務他們的國家，也改變我們對於志願服務 (volunteerism) 的想法。總體來說，這些高創效力的非營利組織，強力要求企業採用永續性的商業措施，也動員民眾來解決一些相關議題，像是飢餓、教育改革和環境。
經過我們仔細的評估這十二個高創效力的非營利組織後，我們發現結果有點出乎我們意料。我們原先假設在這些組織內部，有某些固有的東西幫助他們有如此傑出的影響力，而他們的成功與他們的成長或是管理方法有直接關聯。相反地，我們了解到成為一個高創效力的非營利組織，不只是建立一個優秀的組織和擴大接觸更多人群而已。更確切的說，高創效力的非營利組織的運作透過與外部組織和個人合作，來創造比原先所能達到更大的影響。他們建立社會運動和範疇；改變企業、政府、其他非營利組織和個人；並且改變他們周圍的世界。
非營利組織管理的迷思
一開始我們透過傳統非營利組織的管理角度，檢視這十二個組織，研究他們的領導統御、治理、策略、計畫、籌資和行銷。（見文末詳述如何挑選及研究這些非營利。）我們以為他們的成功是源自於經過時間考驗的管理習慣，像是卓越的行銷、協調的營運或是嚴謹開發的策略計畫。
但是我們所發現的完全顛覆了原先的想法。實現高創效不只是建立優秀的組織後，就到處擴展據點或是四處籌募資金。在更深入研究後，我們看到許多一般人對於非營利組織成功因素的普遍認知都開始無以為繼。事實上，絕大多數的非營利組織文獻專注在一些雖然重要，但並不能判定一個組織是否具影響力的議題上，像是：
迷思一：完善的管理 有些我們研究的組織，並不符合普遍認知的管理原則的典範模式，雖然適當的管理是必須的，但那並不足以創造顯著的社會影響。
(未完待續)
全文請看附件
轉載自setoolbelt
原文
翻譯：熊耿得
翻譯機構：
台灣社會公益行動協會
台灣社會企業創新創業學會
輔仁大學社會企業研究中心
本網站翻譯文章僅供個人使用。如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。
一般普遍的看法是，擴大社會創新的規模須由強化內部管理能力開始。本研究針對十二個高創效力（影響力）非營利組織之研究顯示，真正的社會變革，是發生在當組織走出他們自己的高牆，並找到有創意的方法來爭取其他人的幫助。
在不到二十年內，「為美國教書TEACH FOR AMERICA」經歷了艱辛的創立時期，至今在美國成為一個強大的教育改革機構。設立於1989年，Wendy Kopp大四那年，靠著有限的經費，在借來的辦公室中營運。現在這個組織吸引很多頂尖的大學畢業生，願意花兩年的時間，接受微薄的薪水，到美國資源最缺乏的公立學校教書。僅在最近十年內，Teach for American 的規模成長了五倍，它的經費由一千萬美元增加至七千萬美元，其教師數量也由原本的五百人增加至四千四百人，並且打算在接下來的幾年內，再擴大為兩倍的規模。1
快速的成長只是總部設在紐約的Teach for America故事的一部份。雖然它的成功能以教師的數量或是募款的總數等一些有形項目來評估，此組織主要的成就應該是它所創造的教育改革運動。儘管有些教育領袖對此非營利組織的教師培訓計畫，及這些教師待在班上的時間感到不滿，但用這些來衡量，將錯失該組織所造成更大而無形的影響。Teach for America挑戰多數美國人對於教師認證的想法，動搖了教育機構，更重要的是，成為堅定的教育改革者的先鋒。
Teach for America已經是十分成功，現在是許多長春藤名校學生公認的理想雇主，常常勝過菁英企業像是「麥肯錫企管顧問公司McKinsey & Company」。2經歷這項90年代的計畫的畢業生，現在遍布全國，他們創立特許學校 (charter schools)、競選政治職務、管理基金會以及擔任學校校長等。以這些能力，他們能夠在體制層級實現變革─不只是在小孩間、教室間；而是整個學校、區域和國家層級。
Teach for America如何在相當短的期間內達到如此成就？其他相似的非營利組織如何能有如此顯著的社會影響？第二項答案正是此篇文章的主題，也是我們即將推出的新書：「善的力量：高創效力非營利組織的六個措施Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits」(Jossey-Bass, October 2007) 中的重點。
我們的研究結果是根據在數年間，對12個近代美國歷史上最成功的非營利組織所作的研究，包含著名的「仁人家園 (Habitat for Humanity」、較不著名的「自助信用合作社，Self-Help Credit Union」 和令人驚嘆的（舊金山）「探險科學博物館The Exploratorium」。一個非營利組織，「美國環保協會 Environmental Defense」幫助減緩美國東北地區的酸雨問題，並創造新的全球暖化解決辦法。另外一個非營利組織，City Year，已經幫助數千名青年服務他們的國家，也改變我們對於志願服務 (volunteerism) 的想法。總體來說，這些高創效力的非營利組織，強力要求企業採用永續性的商業措施，也動員民眾來解決一些相關議題，像是飢餓、教育改革和環境。
經過我們仔細的評估這十二個高創效力的非營利組織後，我們發現結果有點出乎我們意料。我們原先假設在這些組織內部，有某些固有的東西幫助他們有如此傑出的影響力，而他們的成功與他們的成長或是管理方法有直接關聯。相反地，我們了解到成為一個高創效力的非營利組織，不只是建立一個優秀的組織和擴大接觸更多人群而已。更確切的說，高創效力的非營利組織的運作透過與外部組織和個人合作，來創造比原先所能達到更大的影響。他們建立社會運動和範疇；改變企業、政府、其他非營利組織和個人；並且改變他們周圍的世界。
非營利組織管理的迷思
一開始我們透過傳統非營利組織的管理角度，檢視這十二個組織，研究他們的領導統御、治理、策略、計畫、籌資和行銷。（見文末詳述如何挑選及研究這些非營利。）我們以為他們的成功是源自於經過時間考驗的管理習慣，像是卓越的行銷、協調的營運或是嚴謹開發的策略計畫。
但是我們所發現的完全顛覆了原先的想法。實現高創效不只是建立優秀的組織後，就到處擴展據點或是四處籌募資金。在更深入研究後，我們看到許多一般人對於非營利組織成功因素的普遍認知都開始無以為繼。事實上，絕大多數的非營利組織文獻專注在一些雖然重要，但並不能判定一個組織是否具影響力的議題上，像是：
迷思一：完善的管理 有些我們研究的組織，並不符合普遍認知的管理原則的典範模式，雖然適當的管理是必須的，但那並不足以創造顯著的社會影響。
(未完待續)
全文請看附件
轉載自setoolbelt
原文
翻譯：熊耿得
翻譯機構：
台灣社會公益行動協會
台灣社會企業創新創業學會
輔仁大學社會企業研究中心
本網站翻譯文章僅供個人使用。如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。
| 創造高創效力的非營利組織.pdf |
RSS Feed
