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現今，數位功能在所有機構團體中已經越趨重要，卻少有機構能夠實際有效的管理。然而，管理數位化並沒有所謂正確的方式，就像大部分的機構－無論是企業、政府或是非營利機構，建構他們的數位團隊的方式，大幅地限制了他們所追求的結果，因為每一次線上的創新嘗試，都會受限於內部的想像、執行與維持能力。 為何管理此功能如此艱難？因為數位化支援現今組織的所有部門，不只是數位化或網頁所在的部門。網頁空間流通迅速（就採納新技術及搭上社會媒體的浪潮方面而言），它的速度卻給予傳統指揮及控制中心能力上的壓力。許多網頁部門仍然被認為不過是像「Kinko’s影印店」1一樣，只為所有顧客提供策略出版服務，但不具備能力也不需像領導者般設計策略或磨練訊息寫作技巧，更不需要聆聽以及與委託人建立良好關係。 數位世界是一個關於創新與嘗試新事物的世界，因此它實務上是為我們的組織創造新的功能，而管理者仍未能確定要將這些新功能放置在哪裡（或是他們是否真的想要這些新功能）。最終因為對於這個領域的高度期望，要成功數位化是一件困難的事。這需要大量的分析與合作，來了解需求並正確的執行完成，但許多組織並未設立支援新事物學習 (emergent learning) 的文化，或是不分層級的跨部門合作。 當一個組織的外部數位表現不一致或無條理時，代表的其實是較嚴重的內部結構問題的徵狀，例如： 孤立部門 (Silos)：負責數位工作的人被孤立於組織的其他部門之外，當他們取得支援其他團隊或部門所需要的資訊時，已經為時太晚了。數位領導或團隊最終淪為一個快速運轉的生產團隊，只會將無策略意義的信件塞爆每人信箱，也沒有考量成員的參與度。可能的原因包括：數位領導在組織內的地位不夠高，以致無法發揮他的前瞻性；或是數位員工可能是一個現存團隊的子單位，而該團隊領導人並不擅長數位化領導或跨團隊規劃的機會。 性格適能 (Personality Fit)：你擁有一位不適任的數位角色－他或她可能有一些適當的技能，但是卻有錯誤的態度且無法與其他人合作。數位工作聯繫組織內所有方面，所以負責人必須是開明的、以解決方案為導向並且最好是工作上容易相處者。如果你的數位領導產生抗拒，或是習慣說「不」多過於「咱們想辦法解決」，那你正在抑止組織的數位計畫成長。最糟糕的情況是你正讓數位工作處於一個有害的環境，你的組織可能得要花費數年時間去嘗試恢復。 超載 (Overload)：我們最常見的狀況是數位領導或團隊有太多事情要做，並且無法按優先順序工作。你的領導可能過度期望研發（Research and Developmemt，R&D）甚至是基礎線上營運所需的時間，而他們也不知道有多少請求會從各方湧入。數位團隊通常沒有一個適當的規模來面對持續增加的需求，或是數位領導無法分配自己工作的優先順序。有時候，他們不知道如何拒絕那些不切實際或是不符合他們願景（如果他們有願景，請看下一點）的請求。數位領導可能因為要求數位團隊追逐一些花俏的先進功能，卻惡化工作超載的問題，而團隊卻可能因為沒有自信或經驗加以拒絕。 缺乏數位願景：超載的典型根本問題，就是缺乏架構來有策略性地安排數位工作資源的優先順序。每一個組織都需要有數位願景，以確立支援核心使命以及企業目標的方向，並評估必然的新工具、創新的點子、宣傳活動等是否適合這項策略方法、是否應該著手進行。強勁的數位團隊利用一個簡單的「可行性與適性viability and fit」評量準則，以新的機會為優先考量（並刪除不好的）。為了評估可行性，他們需要有經驗並且有足夠的網絡聯繫，來了解在數位世界中如何運作才會成功，並且有足夠的授權來拒絕那些不夠專業的人。為了要衡量是否符合適性，就必須具備數位願景。 缺乏組織的願景：這個問題實際上可能不是出現在數位團隊。一個良好的數位溝通或是參與策略，並無法彌補缺乏組織願景或是過時的變革理論，這兩者必須在建立數位架構前就處理好。如果你不能清楚地表達組織嘗試改變的目標、如何透過目前的行動實際達到你所要的變革、你的支持者如何在改變中扮演一個有意義的角色，那你也只是在要求數位團隊為了逐漸失去意義的活動而建立一個假性的參與。雖然這可能是最艱難的事情，但是你應花些時間重新評估你的整體計畫、產品、品牌故事和參與模式，然後重新評估你的數位工作可以如何協助你解決這些問題。 因此，什麼是在組織內管理數位化的最好方法呢？首先，你需要檢視你目前的數位管理工作，本系列的第二部分，我們將列出四種我們在上百個組織所看到的代表性模型，並分享我們對最適合現今需求模型的洞察。 注釋1：
Kinko’s copy shop 1970年由保羅•奧法里 (Paul Orfalea) 創立於加州大學，目前是一家在美國佔有百分之八十數碼輸出市場的印刷公司，在亞洲、大洋洲、歐洲及北美洲有超過1,200家分店。Kinko因為其創辦人的一頭捲髮而得名。2004年2月，Kinko被聯邦快遞 (FedEx) 以24億美元收購，成為聯邦快遞的子公司，現名：FedEx Kinko’s。（取材自維基百科） 關於作者： Michael Silberman是綠色和平（Greenpeace）的數位創新全球指揮，他帶領一個實驗室，在四十二個國家中進行展望、測試和推出新參與方法與動員支持者的計畫。Silberman是EchoDitto的共同創辦人，這是一家透過創意應用新科技來引導主要組織，使其發揮更大影響力的數位顧問。在推特上關注他：@silbatron Christopher Roy是一位Communicopia的資深策略人以及Open Directions的創辦人。他與有社會目的組織和企業合作，建立清楚的策略以及執行計劃，利用網路參與的潛在可能性來創造變革。 本篇系刊登在史丹佛社會創新評論Stanford Social Innovation Review 部落格一系列三篇文章之第一篇。文中內容僅代表作者意見，並非史丹佛社會創新評論之立場。 轉載自 setoolbelt 連結原文 翻譯：熊耿得 翻譯機構： 台灣社會公益行動協會 台灣社會企業創新創業學會 輔仁大學社會企業研究中心 本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。 如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。
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