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01 社企101長篇作品

編號－標 題

• J0001－Social Entrepreneurship: Definition and Boundaries/社會創業：定義與範疇

• J0002－No More Business as Usual- A Social Enterprise Manifesto/不再一成不變的企業－社會企業宣言

• J0003－Developing Your Social Enterprise Idea/培養社會企業概念

• J0004－How to Start a Social Enterprise/如何開創社會企業

• J0005－What is a Social Enterprise?/什麼是社會企業？

• J0006－CHANGEMAKING 101: A Student Guide to Social Entrepreneurship/變革行動101：學生社會創業指南

• J0007－Effective Social Enterprise – A Menu of Legal Structure/如何選擇有效的社會企業類型－法律架構的「菜單」

• J0008－Social enterprise: A powerful engine for economic and social development/社會企業：經濟與社會發展的強力發動機

• J0009－Transitions/轉變

• J0010－4 Principles for Creating Change, and 4 Barriers that Make it Harder/創造變革的4個原則與妨礙變革的4個障礙

• J0011－In Search of the Hybrid Ideal/尋找複合式經營典型

• J0012－ADVANCING SOCIAL ENTREPRENEURSHIP-Recommendations for Policy Makers and Government Agencies/推展社會創業－給決策者與政府單位之建言

• J0013－The Impact Investor’s Handbook-Lessons from the World of Microfinance/創效投資人指南－從微型金融學到的經驗

• J0014－Ten Nonprofit Funding Models/非營利組織的十個籌資模式

• J0015－Social Marketing- Influencing Behaviors for Good/社會行銷－影響行善的行為

• J0016－The Governance of Social Enterprises- Managing Your Organization for Success/社會企業治理－如何讓你的組織邁向成功

• J0017－How to hire the best leaders for your organization/如何為組織找尋一個好的領導者

• J0018－The Power of Strategic Mission Investing/策略使命投資的力量

• J0019－Creating High-Impact Nonprofits/創造高影響力的非營利組織

• J0020－The Hidden Costs of Cause Marketing/善因行銷的隱藏成本

• J0021－Merging Wisely/明智地合併

• J0022－An Enterprising Failure- Why a promising social franchise collapsed/創業失敗－為什麼一個有前景的社會加盟企業會倒閉

• J0023－Too Good to Fail/好到不該倒

• J0024－Cultivate your Ecosystem/培養自己的生態系統

• J0025－Measuring Innovation: Evaluation in the Field of Social Entrepreneurship/評量創新：社會創業領域的評鑑

• J0026－Pathways to Social Impact: Strategies for Scaling Out Successful Social Innovations/社會影響的途徑：擴展成功社會創新的策略

• J0027－The Meaning of “Social Entrepreneurship“ (J. Gregory Dees)/｢社會創業｣的意義（葛雷格利‧迪斯）

• *本篇有列入第一年EMBA的閱讀清單

• J0028－Maximizing Blended Value– Building beyond the Blended Value Map to Sustainable Investing, Philanthropy and Organizations/最大化融合價值－超越永續投資、公益事業及組織的融合價值地圖建構

• J0029－The Next Billions: Unleashing Business Potential in Untapped Markets/下一個十億：釋放未開發市場的商業潛力

• J0030－Social Profits and Economy/社會效益與經濟

• J0031－Unpacking the Impact in Impact Investing-揭開影響力投資的影響效益

• J0032－Measuring social impact: the foundation of social return on investment (SROI)/評量社會影響力－投資社會報酬的基礎（投資社會報酬入門）

• J0033－The Five Dysfunctions of a Digital Team/數位團隊的五項障礙

• J0034－Four Models for Managing Digital at Your Organization/四個管理組織數位化的模式

• 組織內數位化的正確結構與領導方式對績效的影響高過於其它的數位化倡議

• J0035A－SOCIAL IMPACT BONDS IN HEALTH/社會影響力債劵於醫療服務

• J0035B－An Introduction to Social Impact Bonds (SIBs)/社會影響力債券簡介

• J0036－Disseminating Orphan Innovations/普及孤立創新

• J0037－Managing Risk/管理風險

• J0038－Introduction to understanding and accessing social investment:

• A brief guide for social entrepreneurs and development practitioners

• 認識與獲取社會投資－給社會創業家及開發實務者的簡介

• J0039－The Four Lenses- Strategic Framework Toward an Integrated Social Enterprise Methodology/策略框架的四個透視法－整合社會企業方法論

• J0040－ENDING CHRONIC HOMELESSNESS/終結長期無家可歸現象

• J0041－BUSINESS ENABLING ENVIRONMENT AND THE VALUE CHAIN/有利企業環境與價值鏈

• J0042－VALUE CHAIN PROGRAM DESIGN: Promoting Market-Based Solutions for MSME and Industry Competitiveness/價值鏈計畫設計：推動市場基礎經營提昇中小微型企業與產業競爭力

• J0043－A Boost for the World’s Poorest Schools/全球貧窮學校的大躍進

• J0044－The Seven Patterns of Nonprofit Digital Teams/非營利數位團隊的七個模式

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02 UnLtd作品

• UL001－RBS Enterprise Tracker/蘇格蘭皇家銀行企業追蹤報告結論（2013年第二季）

• UL002－YSE Learning by Doing Policy/青年社會創業：社會變革暨技能發展之途徑

• UL003－How Can We Unlock Local People’s Potential to Tackle Local Problems? Lessons from Bradford/我們該如何啟發地方人們的潛能以妥善處理當地問題？以布拉福經驗為例

• UL004－The Confidence Curve/信心曲線

• UL005－Unlocking the Potential of Social Entrepreneurship in Higher Education/發掘高等教育在社會創業方面之潛能

• UL006－Findings 1: Social entrepreneurs - The Facts/發現系列之一：社會創業家概況2012年版

• UL007－Findings 2: Realising Success/發現系列之二：社會創業家實現成功之道

• UL008－Findings 4: Golden Opportunities – Social Entrepreneurs in an Ageing Society/發現系列之四：絕佳良機－高齡化社會中的社會創業家

• UL009－Findings 5: Planning for Scale/發現系列之五：規劃社會創投規模化

• UL010－Findings 6: Attracting Early-Stage Social Investment/發現系列之六：吸引早發期社會投資

• UL011－Supporting Social Entrepreneurs in a Multiply Deprived Environment

• ‘It’s all in the community”/支援在極度貧困環境經營的社會創業者「一切由社區做起」

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短篇作品

03 社企新知

• DW001－iPads for Schools? Not that simple. Ed-Tech Needs “Design Research.”/提供iPad給學校？沒那麼簡單。教育科技需要「設計研究」

• DW002－Reduce, Reuse, Recycle, or Repair: The Pop Up Repair Shop in NYC/節減、重複使用、回收利用或修理：紐約市的Pop Up 修理店

• DW003－Newspapers Take to the Streets in Greece/希臘報紙走上街頭

• DW004－Strategic Branding: How to Market a Growing Nonprofit/策略品牌行銷：如何行銷發展中的非營利組織

• DW005－Seven Reasons Why Nonprofits Won’t Spend Money on Marketing/非營利組織不肯花錢行銷的七個原因

• DW006－The Rise of the Social Entrepreneur/社會創業家的崛起

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• GD001－10 things we learned about scaling global social enterprise/規模化全球社會企業教我們的十件事

• GE001－How better-trained farmers are slowing Brazil's deforestation經過訓練的農夫如何減緩巴西的森林濫伐

• GE002－Medicines hitchhike with Coca Cola to save lives/搭可口可樂順風車的救命藥

• GE003－Move over, angel investors, crowdfunding is changing the rules of the game/讓位吧！天使投資人；群眾募款正在改變遊戲的規則

• GE004－Developing the tractor-for-hire business in post-conflict northern Uganda/在衝突後的北烏干達開創牽引機出租事業

• GE005－Avon, Amway...Africa? Can the direct sales agent model work for health goods/雅芳、安麗…非洲？直銷員模式對行銷健康商品可行嗎？

• GE007－A Quick Guide to Changing the World – Seriously/認真改變世界的快速指南

• GE008－Interview: D-Rev's Krista Donaldson on Designing Health Products for The World's Poor/為世界貧窮者設計健康相關產品

• GE009－West Meets East: Bridging Local Artisans with Western Markets/當西方遇見東方：彌合當地工匠與西方市場

• GE010－An unlikely incubator for female social entrepreneurs in rural Asia: Libraries/亞洲鄉村女性社會創業家的不尋常培育組織－圖書館

• GE011－Profiting from Poop: How Selling Human Waste could Revolutionize Sanitation + The Sanergy Model把「黃金」變黃金：銷售人類排泄物如何徹底改變環境衛生

• GE012－Reflections from Davos: Mercy Corps CEO to Private Sector/來自達沃斯的反思：美慈組織CEO 對私部門的一番話

• GE013－A Gold Standard to Develop Young Talent: Can it Work in Emerging Markets?/發展青年人才的黃金準則：在新興市場中是否可行？

• GE014－Doing Development Better by Thinking Like a Designer/以使用者立場與條件的設計

• GE015－5 ways to support farming irrigation in Sub-Saharan Africa: Beyond technology/在南薩哈拉非洲支持農業灌溉的五個方式

• GE016－Calling for Coverage –How the Global Poor are Cashing in Mobile Minutes for Insurance/手機行銷保險：全球窮人如何用行動通話時間換取保險

• GE017－Mapping change in the amazon: How satellite images are halting deforestation/亞馬遜雨林變遷製圖 : 運用衛星影像測圖遏止雨林濫伐

• GE018－When Aid Fails - and What Failure Teaches Us/當援助行動失敗－我們從失敗學到的事

• GE019－Designing New Solutions for the World's Poorest/為世界上的極度貧困者設計新的解決方案

• GE020－Companies Target Billion-Dollar Potential by Marketing to the Poor/企業從窮人市場預估數十億美元獲利潛力

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• NYT001－Multinational Companies Court Lower-Income Consumers/跨國公司討好低收入消費族群

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• SWF001－The Sunshine Nut Company provides tasty employment in Africa/陽光堅果公司在非洲提供美味的就業機會

• SWF002－Modern Day Slavery in the Global Economy, and How to Solve It/全球經濟中的現代奴役現象及其解決之道

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• TP001－Paper, Plastic, or—Silk? The New Look of Diabetes Test Strips/紙、塑膠，或者蠶絲？糖尿病試紙的新面貌

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• TR001－Scratch-card solar brings clean energy to Kenya's poor/刮刮卡太陽能為肯亞窮人帶來乾淨能源

• TR002－Young farmers turn to social media to adapt to climate change/年輕農夫轉向社群媒體以適應氣候變遷

• TR003－Social innovation and the power of the private sector/社會創新與私部門的力量

• TR006－Cameroon NGOs ask U.S. government to investigate palm oil venture/喀麥隆非政府組織要求美國政府調查棕櫚油企業

• TR007－How Do We “Hardwire” Sustainability into Business?/如何於企業中「深植」永續性？

• TR008－High-end fashion aids low-income women/高檔時尚幫助低收入婦女

• TR009－Development financing – innovative or not, the numbers must add up/開發籌資－創新與否，這些數字必須合理

• TR011－Wall Street sees social-impact bonds as way to do good and do well/華爾街視社會創效債券為同時行善及獲利的途徑

• TR012－How mobile money fights malnutrition in Guatemala/行動貨幣在瓜地馬拉如何對抗營養不良

• TR013－Riding the social enterprise rollercoaster in 2014/乘上2014社會企業的雲霄飛車

• TR014－後2015聯合國開發計畫的工作、電力及夥伴關係/Jobs, power and partnership in the post-2015 UN development agenda

• TR015－運用公民消費以改變世界的四個創新機構/4 Innovators Using Civic Consumption to Change the World

• TR016－牛津大學教授強烈抨擊難民「倉儲」待遇，呼籲提供更多自由/Oxford professor slams refugee 'warehousing,' calls for more 

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• WEF001－2015: Towards utopia or a nightmare?/2015：邁向烏托邦還是惡夢的一年

思高論壇 (Skoll Forum)

今 (2013) 年稍早，在加州聖地牙哥召開了2013永續品牌 (Sustainable Brands) 研討會，而為了強調在研討會上表達的一些意見和倡議，我們請一些出席的商業領袖，與我們分享他們的團隊如何全面地看待並實踐永續性。

雖然有許多關於永續性和企業責任的觀點，且每個都有它自己獨特的價值，我經常發現自己會專注於永續的經營觀點上：我們要怎麼做，才能增快將永續性的信念轉變成有利於環境、社會和企業的具體行動的速度？對我來說，關鍵性的問題是我們要如何做得更多，我們如何在企業經營方式中「深植」永續性。

現在是專注於如何提升永續性的好時機，因為在這幾年已經完成很多優異的成果，而且永續性在企業界已經是眾所皆知的議題。舉例來說，三重效益（三重底線，triple bottom line）（社會、環境、經濟）的觀念，已經存在幾十年，而且它非常成功地成為商業人士思維的一部分。（然而，就完全整合於日常商業經營的方面來說，還有一段很長的路要走，我們晚點會再討論。）

雖然過去幾年，實施永續性 (sustainability) 和責任性 (responsibility) 的努力，必須對抗被視為是令企業分心一事，現在調查中卻常常發現，它被認為很重要－例如，一項調查發現93%的CEO認為永續性對他們公司未來的成功是很重要的。在這種情況下，我認為我們最主要的挑戰，並不是提高永續性和責任性的意識，而是提高相關行為的層次。提高相關行為層次的一部份，是解決經常阻礙企業從事更多努力的議題。雖然有很多阻礙，但我相信核心的議題是將永續性獨立於企業之外，而不是視其為企業創造價值不可或缺的一部分。這有兩個關鍵要素：

• 文化上：比起企業的其他領域，永續性被視為不夠嚴密或財務上不夠有價值
  
  

• 概念上：永續性被視為無關緊要，或被視為在企業如何創造價值的核心之外
  
  

與企業分隔

對於永續性和商業之間認知分離的回應有兩個：第一，證明永續性已經與企業其它部門在同樣的績效文化（例如：嚴格、注重價值）要求下運作；第二，啟發企業永續性和價值創造動力 (engine) 之間的連結。

其中一個解決績效文化方面的有效方法，是使用同等的嚴格管理和注重價值來經營永續計畫，以達到與一般企業案例 (business case) 同樣的要求和使用與企業其它部門同樣的績效改進流程。多年以來，許多研究－及我個人經驗－發現，發展永續性的最主要障礙之一，是很難示範企業例證。譬如，「英國特許管理會計師公會Institute of Chartered Management Accountants」所委辦的一份報告聲明，永續性只有在能獲得有形利益的健全企業例證支持的狀況下，才會被深植在組織中。

我已經花十多年試著解決這個特定的議題，特別致力於如何能為一個組織改善評量與栽培永續性為組織帶來的真正價值。根據我的經驗，永續性利益的更佳評估能產生兩個重要利益：證明與改善 (Proving and Improving)。證明永續性所帶來的價值是很重要的：第一，因為低估永續性價值的企業，可能會對其投資不足，而且；第二，因為量化的行為和衡量利益，可以讓永續性的努力與企業其它部門標準一致；在這些部門，以價值為中心的分析是核心行為。

不證明永續性利益而導致投資不足的理由很簡單：人們對永續性提供多少價值很典型的直覺，就是產生一個很低的評估－太低了。在我的經驗之中，當我們找到永續性提供，但公司之前都沒注意到的「被埋沒價值submerged value」，永續性創造的真正價值，常常是先前認知的1,000%。就如你所想像的一樣，如果企業認為，永續經營的價值只比現存的價值多十倍而己，那麼他們是較不願在這方面投注資金。

評量不只能增強證明永續性價值的能力，還能改善它。諺語說：「你無法管理你無法衡量之物」，這句話對永續性的重要性，就如同它對企業的其它部分一樣－如果企業認為無法準確地評量永續性的成果，也就不能管理得好，那麼永續性可能無法佔有平等的地位。基於這個理由，打破評量障礙，也會帶來打破部份隔離永續性和企業那道牆的結果。

除了幫忙說服企業，永續性可以透過與其它企業相同的程序（例如：大量依賴評量的「六標準差Six Sigma」和其他相關方法）來改善。還有證據證明，評量能改善永續性和責任性努力的成果。例如，有一項報告發現：

• 某種程度來說，評量本身就是個回報：它促進改善、管理和假設與期待 　(assumptions and expectations) 的詳細制定。它應該被視為一個過程，這過程的最大價值，即是組織透過長時間收集的證據所做的學習。

• 
  

同樣地，另一份研究發現，當經營志工計畫的負責任業者實施計畫評量，他們達成的成就更大，且他們和組織高層主管都認為，實施評量和評估是計畫成功的關鍵：

• 企業公關 (CR, corporate relations)／志工經理和高層主管都同意，評量和評估是他們志工計畫成功的關鍵 … 實施評量及（或）評估志工活動的企業公關/志工經理，認為他們的計畫比沒有實施評量及（或）評估的同儕計畫還要成功。

與企業的價值創造動力 (value generation engine) 連結

人們經常直覺地認為，永續性不能創造獲利的一個原因，是他們看不到它是如何與企業創造價值的方式連結。舉例來說，雖然在企業的能源支出上省錢的確是好，但這不是大部分企業競爭的核心。對絕大多數的公司來說，他們的競爭地位主要在於其它方面，例如產品差異化、品牌實力、創新、或全面低成本（主要藉由控制能源以外的其他成本型態，如人力和原料來驅動）。對永續性利益在企業核心被視為不在正題的程度來說，那樣的認知影響了將之深植在企業中的努力。

解決這問題的一個方式，是澄清永續性在實務上，如何與企業創造價值的核心方法連繫。例如：

產品差異化 (Product differentiation)：許多產品和服務被買方視為商品－也就是與其他競爭者並沒有甚麼大區別（儘管公司盡最大努力要區別它們）。愈來愈多的購買者，已經開始將永續性包含在他們的採購決策內－舉例來說，有供應商永續性計畫 (supplier sustainability programs) 之組織的經濟活動，已成功地達到數千億美元，且很多龍頭產業有推動永續採購的公司團體支持，例如醫療保健領域的「實踐綠色醫療Practice Greenhealth」。

創新 (Innovation)：從直覺上來說，包含永續性的思考能幫助公司更創新是很合理的想法─改變你的思考模式，就能改變你的創造方式－而且有越來越多的證據，證明事實確是如此。例如我領導的研究發現，在永續性方面領先的公司，比起其他公司，更有可能成為創新領導者 (innovation leaders)－其實，其可能性有400%。

總體成本 (Overall costs)：永續性提供一個幫助識別浪費的管道，不論是有形的（例如：材料）或無形的（例如：浪費現有的商譽，或將機會浪費在發展更多的商譽上）。舉例來說，經由追蹤企業的碳排放，公司經常找到被浪費的材料或措施，提供確認供應鏈內部強化效率的機會。

如同一個例子，供應商可能寄送過度打包的產品到商店，使得供應商增加在材料上的成本，也增加商店在人力上的花費（註：員工忙於拆外包裝）。要改正這問題，其實只需要一點點（甚至不必任何）投資，即可節省數百萬美元，而產生一個非常強大的投資報酬率 (ROI，Return on Investment)。這也許是為什麼永續供應鏈計畫的研究發現，他們在投資上得到很高的回饋－例如遠超過100%的投資報酬率。

品牌 (Brand)：雖然品牌實力 (brand strength) 牽涉多重的因素，很多公司認為永續性提供的價值之一，即是品牌保護 (brand protection)。對於以品牌實力為關鍵優勢的公司來說，這意味著永續性可以是一個減少傷害此重點資產風險的一個方法。

排除行動障礙

如果我們接受永續性不應與企業分割，和它不僅應該，而且已經「深植」於企業的觀點，那便能幫助改變企業的行為。如此一來，我們可以幫助企業，不只替他們自己，也替這個世界創造更多價值。

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關於作者：

丹尼爾•阿隆森 (Daniel Aronson) 是勤業眾信 (Deloitte) 聯合會計師事務所，永續轉型部門經理和業務負責人。

轉載自Thomson Reuters Foundation

連結原文 

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譯者：朱怡庭

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。 

雅溫德（湯姆森路透基金會來自 YAOUNDE 的報導）-- 環境行動主義者請求美國政府對美資公司赫拉可農場 (Herakles Farms) 在喀麥隆西南部的徵地 (land acquisition) 及森林濫伐 (forest exploitation) 活動展開調查。

兩個喀麥隆的公民社會組織，「環境與發展中心 Centre for Environment and Development (CED)」及「對抗飢餓網絡 Network for the Fight against Hunger (RELUFA)」，表示他們在6月13日已經送交信件給美國政府，在此之前當地民眾已持續抗議他們被剝奪了數千公頃的森林土地。

「我們向美國政府請願，提出反抗赫拉可農場之土地掠奪及非法開發森林此類的活動，完全符合經濟合作發展組織 (Organisation for Economic Cooperation and Development，OECD) 條文中，有關國際企業運作的原則架構。」CED 協調者山繆爾•圭福 (Samuel Nguiffo) 向湯姆森路透基金會表示，「此原則要求國際投資者實施更好的政策，來改善，而非破壞人民生活。」

棕櫚油是世界上最重要的植物油，應用範圍廣泛，從人造奶油、肥皂到生質燃料，全球每年生產值大約兩百億美元。但評論家說，這個產業掠奪發展中國家的土地，減少當地的糧食生產，改種有利出口的作物，經常引起當地社會的反對。

圭福表示，來自CED、喀麥隆的林業與野生動物部 (MINFOF)、總部在美國的智庫奧克蘭研究所和國際綠色和平組織的報告皆揭露，赫拉可農場在喀麥隆分部在嘗試獲取該國西南部超過73,000公頃土地來種植棕櫚油所涉的弊端。

圭福說「我們擁有充足的證明，表示赫拉可人員收買當地的首領，及某些具有影響力的菁英，甚至威嚇當地居民，答應讓他們有高薪的工作，來獲得他們現在所擁有的土地。」圭福又補充說，這些證據是CED和林管部從當地20個村莊的民眾及高階官員獲得。

圭福說，CED調查及奉命前往當地的林管部人員也發現，其支付給當地居民的每年土地租賃費用僅有（當地貨幣：中非金融合作法郎，簡稱中非法郎，CFA）350法郎（相當於0.5美元）。赫拉可已經開始在塔隆蓋伊 (Talangaye) 苗圃種植樹苗，當地有些村民警告，該公司的活動將會剝奪他們耕種及狩獵的土地。

一位四十五歲住在塔隆蓋伊村莊的農夫亨利•塔因姆 (Henry Tayim)，告訴喀麥隆國家廣播電台：「自從這個計畫開始後，我們再也狩獵不到任何東西，因為這座森林正迅速的消失。甚至連我們耕種的土地都已經被讓出了，我們也不能擴大或是增加我們的農作物生產。」

合法地違法？

CED和RELUFA認為赫拉可已經違反了喀麥隆的貪污法、美國反海外事業腐敗行為法律及OECD的多國企業準則，這些皆表示企業不應該為取得事業進行賄賂。

一份MINFOF二月發佈的報告說明，「沮喪地觀察到這間公司並未遵循法律程序及環境限制」。他補充說：「當地首領及當地社區某些有影響力的人士，也被查到有腐敗行為的情形。」

這份報告導致由MINFOF的部長恩貴茲 (Ngole Philip Ngwese) 在四月，對赫拉可下達禁令，暫停在此地區的工作。

但是此公司仍然駁回腐敗行為的指控，說明其交易是有照規定進行，且遵循法律的。赫拉可在西南部林比 (Limbe) 辦公室的發言人拜爾恩 (Frankline Sone Bayern) 說，「這些貪汙的指控只是誹謗者的胡言亂語，赫拉可農場擁有所有營運應有的相關文件」在先前的新聞聲明，在MINFOF下禁令後，該公司表示，其已經獲得繼續進行的批准，並且「完全透明化且遵守政府的現行法規。」

赫拉可農場的首席執行長布魯斯•羅貝爾 (Bruce Wrobel) 指出，先前其公司致力於在喀麥隆開發一個棕櫚油種植場，是為了解決「極度人道主義需求」，意即他們將會幫助減輕當地失業率。但發生此事之後，該公司也宣布將大幅減少超過690名的全職員工。它最近向湯姆森路透基金會表示，在持續與政府進行協商期間，他們還尚未解雇工人。

當MINFOF命令赫拉可農場終止其在塔隆蓋伊苗圃附近的整地動作時，它表示清理林地與採伐的動作是「嚴重違反政府與農工業公司 (agro-industrial firm) 最初的合約。」

根據MINFOF秘書長苦圖 (Denis Koulanya Koutou) 表示，赫拉可農場已獲得在喀麥隆西南部從Ndian和Kupemuanenguba區域，開拓生產棕櫚油的農場許可證，其計畫長達99年的租賃契約，將占用近73,000公頃的土地。苦圖說道：「然而，問題是當初授權讓此公司進行投資的經濟部門、規劃與區域發展部門及農業部門，對那些先前已被此專案破壞的樹木及動物，完全外行。」

MINFOF事後曾要求赫拉可農場縮減其種植地的規模至20,000公頃，但該部說，其尚未發出可以砍伐及利用樹木的許可；這些森林活動需要另外的許可證。

內部文件

為證實MINFOF的觀點以及喀麥隆的公民社會團體抱怨，奧克蘭研究院(Oakland Institute) 和綠色和平 (Greenpeace International) 曝光了一份五月份的報告（揭發赫拉可：赫拉可農場在柯麥隆謊言的真相），揭發了赫拉可農場的「廣泛不當行為 widespread misconduct」。基於這些組織所獲得的文件，此報告說明這間公司管理高層，在有關此廣闊農業活動上，誤導投資者、喀麥隆官員和許多其他人。

他說：「這項報告顯示出，這間公司先前對大眾的陳述與其告訴潛在投資者及債權人的資訊，有明顯的差異；並且揭發其內部訊息與其提供給投資者有關棕櫚油計劃之樂觀前景，存在相互矛盾的情況。」

此報告還透露，赫拉可農場打算收成並且販售先前表明要交給喀麥隆政府處理的木材。這兩個組織也表示，他們擁有證據「暗示赫拉可農場」員工利用賄賂、禮金和承諾就業的機會，來獲得對喀麥隆計畫的支持。喀麥隆的公民社會組織，呼籲政府嚴格執行現行法律。他們表示，執法不力及低環境意識，皆為國家的森林快速消失之原因，環保專家指出這造成許多地區更容易受氣候變遷影響。

「不執行法律這事，要歸咎於政府。」CED的圭福說：「在喀麥隆土地上的森林社群所看到的情形，與在非洲西部和中部其他的鄰近國家正在發生的事，沒什麼不同。」

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本文作者

伊里阿斯•那拉米 (Elias Ntungwe Ngalame) 是一位喀麥隆報紙伊甸集團 (Eden Group of newspapers) 的獲獎環保作家。

連結原文 

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譯者：熊耿得

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。 

在巴西的帕拉州，農夫終於開始獲利，而政府也逐步在減緩森林濫伐上有所進展，這都要歸功於一個非營利組織「伊瑪遜Imazon」，讓雙方一起合作而成。

到2003年為止，巴西瀕臨一個環境大災難。原因是，隨著經濟的快速成長，養牛業者需要更大的土地以放養他們的牲畜；而幾乎沒有任何法律禁止他們在亞馬遜流域的無主土地上，燃燒上萬平方公里的土地，造成了大規模的環境破壞。在情況最糟糕的地區，像北邊的琶拉州 (Para)，即使有一些團體，如綠色和平 (Greenpeace) 及伊瑪遜的大力呼籲，普遍存在的貧困現象，代表的是停止森林濫伐是政府最不重要的待辦事項 (at the bottom of the government’s list)。

在2004至2008年間，一波聯邦政府所通過的環境保護法，即使森林濫伐率因此稍有下降，對地方政府及經濟而言，似乎使事情變得更棘手。很多市鎮政府無法完全符合政府根據新法所設目標，卻得因此面對經濟制裁。如果某些市鎮政府因無法減少非法森林砍伐到符合政府規定的程度，因而上了牛肉禁運 (beef embargo) 的黑名單 (blacklist)，那個地區的養牛業者就無法將地方所生產牛肉賣給主流連鎖超市，如家樂福及渥瑪 (Walmart)等。政府還會沒收犯法者的牛群及大型鋸木機。像在伊瑪遜協助地區之一，帕拉州的Paragominas市因為上了黑名單，在一年之內，損失了2,300個工作及所有聯邦政府貸款。

伊瑪遜發現它可以幫助拯救當地經濟。它為當地政府創立了一個訓練計畫，學習如何用衛星科技追蹤森林濫伐。因為大部分受影響地區都是無主土地，伊瑪遜也幫助農戶取得正式土地所有權 (land titles )，並訓練他們改進農作技術，如輪流耕作及限制過度放牧，使他們的土地更有生產力，並減少砍伐更多雨林的需求。

這計畫成功了！受過改良方法訓練的農戶需要較少的土地就能獲利，因此他們也砍伐較少的樹木。

在短短幾年間，伊瑪遜在Paragominas的計畫幫助減少超過80%的非法森林砍伐。當Paragominas的農戶運用伊瑪遜的訓練技術，即使他們停止清除更多的土地，大部份人的財富都有所增加。受到此計畫成功的鼓勵，州政府決定在2011年推出自己的綠色市鎮計畫 (Green Municipalities Program)，基本上就是將伊瑪遜在Paragominas的地方集體合作計畫推升到州的層級。現在，帕拉州143個市鎮中，有超過94個加入綠色市鎮計畫，州政府與伊瑪遜現都忙於滿足這麼大的需求。但是，當伊瑪遜吸引了「投資創新聯盟Investment Innovations Alliance」的注意，新的突破來臨了。該聯盟是由美慈組織 (Mercy Corps)，美國國際開發署 (USAID) 及思高基金會 (Skoll Foundation) 所組成。今年四月在思高世界論壇 (Skoll World Forum)，該聯盟宣布他們第一筆3.4百萬美元的補助款，以搭配思高先前的2.6百萬美元補助。這筆資金將支援把伊瑪遜在Paragominas的成功經驗推展到帕拉全州。該計畫有很大的目標，因為政府承諾在未來七年內，減少80%的森林濫伐。用將訓練過程制度化的方式，該聯盟希望能讓州政府有足夠能力可以回應農戶及地方政府，因為看到Paragominas的成功經驗，而不斷增加的需求。

現在的問題是，伊瑪遜要如何證實其方法可行。美慈組織會在10個當成實驗室老鼠 (guinea pigs) 的市鎮中，幫助伊瑪遜測試其方法，並由美慈所屬專家網絡進行影響分析。但伊瑪遜的最大成功可能是它能使地方人士接受其想法。94個市鎮已透過綠色市鎮計畫，簽署減少森林濫伐的同意書；美慈組織的社會創意特殊方案的主任，柯麥隆•皮克 (Cameron Peake) 表示，對於非營利組織能說服地方農戶及政府認同環境永續、經濟成長、土地權及良好治理是一項可以齊肩並進的成就，印象特別深刻。

這是一個無價的成就，所帶來的貢獻，無法用數字衡量。

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Imazon 簡介

伊瑪遜係一巴西的非營利研究院，屬於公民社會公共利益組織 (Civil Society Public Interest Organization, OSCIP)。伊瑪遜的使命是透過研究、支持公共政策形成，廣泛資訊傳播及能力培養，以推廣亞馬遜地區的永續發展。

該組織創立於1990年，總部設於巴西帕拉州貝林市。在其21年的運作期間，伊瑪遜發表了超過400篇技術性論文，其中170 篇發表於科技期刊。伊瑪遜同時也出版了48本書籍，及150多篇科技及公共政策文章。

（取材自：Imazon官網） 

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翻譯：陳雅卿

翻譯機構 (Translated by)：

台灣社會公益行動協會

Taiwan Social Interest Action Association

台灣社會企業創新創業學會

Taiwan Social Enterprise Innovation and Entrepreneurship Society

輔仁大學社會企業研究中心

Social Enterprise Research Center, Fu-Jen Catholic University, Taiwan

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     現今，數位功能在所有機構團體中已經越趨重要，卻少有機構能夠實際有效的管理。然而，管理數位化並沒有所謂正確的方式，就像大部分的機構－無論是企業、政府或是非營利機構，建構他們的數位團隊的方式，大幅地限制了他們所追求的結果，因為每一次線上的創新嘗試，都會受限於內部的想像、執行與維持能力。

為何管理此功能如此艱難？因為數位化支援現今組織的所有部門，不只是數位化或網頁所在的部門。網頁空間流通迅速（就採納新技術及搭上社會媒體的浪潮方面而言），它的速度卻給予傳統指揮及控制中心能力上的壓力。許多網頁部門仍然被認為不過是像「Kinko’s影印店」1一樣，只為所有顧客提供策略出版服務，但不具備能力也不需像領導者般設計策略或磨練訊息寫作技巧，更不需要聆聽以及與委託人建立良好關係。

數位世界是一個關於創新與嘗試新事物的世界，因此它實務上是為我們的組織創造新的功能，而管理者仍未能確定要將這些新功能放置在哪裡（或是他們是否真的想要這些新功能）。最終因為對於這個領域的高度期望，要成功數位化是一件困難的事。這需要大量的分析與合作，來了解需求並正確的執行完成，但許多組織並未設立支援新事物學習 (emergent learning) 的文化，或是不分層級的跨部門合作。

當一個組織的外部數位表現不一致或無條理時，代表的其實是較嚴重的內部結構問題的徵狀，例如：

• 孤立部門 (Silos)：負責數位工作的人被孤立於組織的其他部門之外，當他們取得支援其他團隊或部門所需要的資訊時，已經為時太晚了。數位領導或團隊最終淪為一個快速運轉的生產團隊，只會將無策略意義的信件塞爆每人信箱，也沒有考量成員的參與度。可能的原因包括：數位領導在組織內的地位不夠高，以致無法發揮他的前瞻性；或是數位員工可能是一個現存團隊的子單位，而該團隊領導人並不擅長數位化領導或跨團隊規劃的機會。

• 性格適能 (Personality Fit)：你擁有一位不適任的數位角色－他或她可能有一些適當的技能，但是卻有錯誤的態度且無法與其他人合作。數位工作聯繫組織內所有方面，所以負責人必須是開明的、以解決方案為導向並且最好是工作上容易相處者。如果你的數位領導產生抗拒，或是習慣說「不」多過於「咱們想辦法解決」，那你正在抑止組織的數位計畫成長。最糟糕的情況是你正讓數位工作處於一個有害的環境，你的組織可能得要花費數年時間去嘗試恢復。

• 超載 (Overload)：我們最常見的狀況是數位領導或團隊有太多事情要做，並且無法按優先順序工作。你的領導可能過度期望研發（Research and Developmemt，R&D）甚至是基礎線上營運所需的時間，而他們也不知道有多少請求會從各方湧入。數位團隊通常沒有一個適當的規模來面對持續增加的需求，或是數位領導無法分配自己工作的優先順序。有時候，他們不知道如何拒絕那些不切實際或是不符合他們願景（如果他們有願景，請看下一點）的請求。數位領導可能因為要求數位團隊追逐一些花俏的先進功能，卻惡化工作超載的問題，而團隊卻可能因為沒有自信或經驗加以拒絕。

• 缺乏數位願景：超載的典型根本問題，就是缺乏架構來有策略性地安排數位工作資源的優先順序。每一個組織都需要有數位願景，以確立支援核心使命以及企業目標的方向，並評估必然的新工具、創新的點子、宣傳活動等是否適合這項策略方法、是否應該著手進行。強勁的數位團隊利用一個簡單的「可行性與適性viability and fit」評量準則，以新的機會為優先考量（並刪除不好的）。為了評估可行性，他們需要有經驗並且有足夠的網絡聯繫，來了解在數位世界中如何運作才會成功，並且有足夠的授權來拒絕那些不夠專業的人。為了要衡量是否符合適性，就必須具備數位願景。

• 缺乏組織的願景：這個問題實際上可能不是出現在數位團隊。一個良好的數位溝通或是參與策略，並無法彌補缺乏組織願景或是過時的變革理論，這兩者必須在建立數位架構前就處理好。如果你不能清楚地表達組織嘗試改變的目標、如何透過目前的行動實際達到你所要的變革、你的支持者如何在改變中扮演一個有意義的角色，那你也只是在要求數位團隊為了逐漸失去意義的活動而建立一個假性的參與。雖然這可能是最艱難的事情，但是你應花些時間重新評估你的整體計畫、產品、品牌故事和參與模式，然後重新評估你的數位工作可以如何協助你解決這些問題。

​

因此，什麼是在組織內管理數位化的最好方法呢？首先，你需要檢視你目前的數位管理工作，本系列的第二部分，我們將列出四種我們在上百個組織所看到的代表性模型，並分享我們對最適合現今需求模型的洞察。

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注釋1：

Kinko’s copy shop 1970年由保羅•奧法里 (Paul Orfalea) 創立於加州大學，目前是一家在美國佔有百分之八十數碼輸出市場的印刷公司，在亞洲、大洋洲、歐洲及北美洲有超過1,200家分店。Kinko因為其創辦人的一頭捲髮而得名。2004年2月，Kinko被聯邦快遞 (FedEx) 以24億美元收購，成為聯邦快遞的子公司，現名：FedEx Kinko’s。（取材自維基百科）

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關於作者：

Michael Silberman是綠色和平（Greenpeace）的數位創新全球指揮，他帶領一個實驗室，在四十二個國家中進行展望、測試和推出新參與方法與動員支持者的計畫。Silberman是EchoDitto的共同創辦人，這是一家透過創意應用新科技來引導主要組織，使其發揮更大影響力的數位顧問。在推特上關注他：@silbatron

 Christopher Roy是一位Communicopia的資深策略人以及Open Directions的創辦人。他與有社會目的組織和企業合作，建立清楚的策略以及執行計劃，利用網路參與的潛在可能性來創造變革。

本篇系刊登在史丹佛社會創新評論Stanford Social Innovation Review 部落格一系列三篇文章之第一篇。文中內容僅代表作者意見，並非史丹佛社會創新評論之立場。

轉載自　setoolbelt

連結原文 

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翻譯：熊耿得    

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以經典的「雅芳小姐 Avon Lady」聞名的模式，在金字塔底層是否行得通?

銷售和客戶接受產品是行銷健康產品給金字塔底層 (BoP) 的社會企業要去突破的困難。雖然對於緊急健康需要，有負擔得起的解決方案，但要讓人們去購買和使用它們卻是很難的，因為：

• 到達鄉下貧窮人家和其他金字塔底層村落的運輸困難。

• 村落對於銷售員缺乏信任／熟悉度。

• 對於這些健康方案好處，或是適當的使用方法的了解有限。

那正是為什麼在BOP的醫療保健上，使用直銷員模式令人相當振奮的原因。藉由在發展中國家招募銷售團隊，讓他們直接販賣健康相關產品給自己的村落的方式，捐贈者、非政府組織及社會企業，希望可以處理上面提到的議題，同時提供銷售員一份收入。

但是這個在美國，藉由雅芳和安麗公司而聞名的模式，對在非洲為銷售低利潤的商品的社會企業行得通嗎?而且，醫療保健產品公司要如何在BoP成功地應用該模式？

在2010年，美國國際開發署 (USAID) 藉由「透過私營部門加強衛生成果 Strengthening Health Outcomes through the Private Sector (SHOPS)」的計畫，共同資助了一個為期16個月的研究來回答這些和其他問題。主要關注在迦納、肯亞、塞內加爾、南非和坦桑尼亞，研究勘測了將近440個「納貧企業 inclusive businesses」，並詳細分析五個直銷員企業模式。

現任奧米迪亞網絡 (Omidyar Network) 智慧資本 (intellectual capital) 部門副總裁的麥克•卡布贊斯基 (Michael Kubzansky)，在摩立特集團（Monitor Group，意：監測者；該集團原係位於美國波士頓劍橋市的全球頂尖策略諮詢公司，於2013年由Deloitte收購，創始人之一即麥克•波特）服務期間領導這項研究。他也共同撰寫這項研究的入門書，為捐贈者、社會企業和希望可以實行這項模式的健康產品製造商提供方針。在該書第一部分與「NextBillion醫療保健」的談話中，他描述銷售員模式以及在發展中國家，為了提升健康而使用這模式所面臨的挑戰。在第二部分，他談論到對於克服這些挑戰，哪些是可行、哪些是不可行的做法。

詹姆士․米利茲 (JM)：「在你研究的國家中，目前有哪些銷售產品的選擇？」

卡布贊斯基 (MK)：「如果你想要在美國或歐洲銷售產品，你有廣大的網絡和發展良好的零售結構，可以滿足即使是金字塔底層的消費者需求。但在非洲就不是那一回事。販售管道是非正式、不完整的，且非常難建立聯繫。」

「所以其中一個選擇是藉由既有實體零售店，但在任何產業都沒有太多正式的零售設施。第二個選擇是藉由非正式商店 (informal shops)。已經有一些計畫嘗試將非正式商店結盟—如認證小型藥劑師，或嘗試販售肥料、種子或農具，以改善生產力的農產品經銷商。因此，目前確實是存在若干的可用的方案。」

「但第三個方法是許多人正在嘗試的，也就是直銷員模式。在這背後的論點是，第一，可以進入偏遠地區，並且在他們家門口推銷重要產品；第二，這麼一來也可以讓直銷員有生計來源。」

「所以那就是為甚麼我們在Monitor進行這項分析。找出是否有社會實例 (social case)：他們有沒有改善健康成果以及提供必需品和服務的傳送？同樣地，要找出是否有商業實例：做這個可以賺錢嗎？」

JM：「你的研究顯示了什麼？」

MK：「生活用品，社區健康提供者Living Goods Community Health Provider, CHP」暨「NextBillion健康照護」MK：「在這種銷售員模式方面，商業實例依舊是受到考驗的，生活用品有嚴謹的「阿卜杜勒•拉蒂夫•賈米勒貧困行動實驗室Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab」研究持續進行，並且應該在今年從他們所做的研究中，提供一些答案。」

在醫療保健上，以提供更好且低價的好品質照顧而言，有合理的證據顯示，社會加盟事業 (social franchises) 事實上落實得比政府還好。

「因此我想這論點是，在這裡有機會可以達到同樣地結果。但人們現在只有針對直銷員模式製造出多少社會利益的程度上，才剛開始蒐集嚴謹的數據。」

「大部分的報告事實上只有考慮到它的經濟面。雖然該化妝品公司已經在一些新興市場中，使用直銷員模式獲利好幾年了，然而直銷員模式在健康產品方面，還在財務可行性上持續努力。」

JM:「他們為何還未達到（財務）可行性？」

MK：「或許是因為他們現在還在早期階段，又或許因為他們賣的產品組合並不是像美妝產品一樣有固定的獲利，雖然他們現在也販賣有良好利潤的家庭耐用品，這有助於平衡這獲利不理想的現象。而另外一些根據上述入門書的研究，是歸因於幾個目前社會動機較強烈的銷售機構網絡所選擇的目標。「健康守護者HealthKeepers」和「生活用品Living Goods」已經決定將目標放在偏遠鄉下且低收入的消費者，他們把價錢壓到比消費者走路去村莊裡的非正式藥局買藥還要低。所以這讓想要經營一個商業上可行的模式更加困難。」

「最後，我們的分析顯示，使用低收入、教育程度有限的村民當作你的銷售團隊的重要的議題之一，就是在訓練成本上。如果你可以減少訓練成本，或捐助機構願意把它當作做公益，來支付這項成本，那事實上，這些銷售員網路便可以有利潤地經營—即使他們將目標放在偏遠鄉村的BoP婦女，且價格還低於市場價格。這些模式的訓練成本是成本驅動 (cost drivers) 的重要因素之一。」

JM:「為什麼訓練成本那麼高？」

MK：「首先，如果你要鄉下婦女離開家，並且成為銷售員，一般來說你接觸的是並未受過良好教育的居民。她們沒有任何醫藥或銷售訓練。我們訪談的那些銷售員，做銷售通常是她們賺取收入的三、四個管道的其中一樣。她們試圖從事許多工作好可以為生－她們務農、在非正式部門 (informal sector) 從事臨時工以及各式各樣其他的工作。所以，你是從一群不是一般的商業銷售人員開始著手。」

「第二個議題，因為銷售通常並不符合他們的生活型態或是職業選擇，因此做一做離開的人很多。當他們不做了，花費在訓練的錢也就付諸流水，而你必須重新去找人，然後從頭開始訓練。所以在管理方面，很重要的議題不單單只是訓練成本，還要把銷售員流動率降低，才不需要重新訓練太多新進人員。我們訪談的組織，他們當然都知道這問題，入門書也有描述到他們使用的各式各樣的處理方法，且售員流動率也有改善了。」

「第三個議題是大部分銷售員要銷售的產品，需要先具有高度的消費者教育，所以同樣要有很多銷售員訓練。一些產品不需要太多的解釋，一些產品需要合理的解釋程度—在（入門書）第18頁的長條圖將產品依所需顧客教育程度分類。」 

但是像淨水器的濾片，你必須要解釋如何使用它，在可以用之前水該靜置多久，如何確定濾片放進去的是乾淨的器皿等。這需要時間，但這些偏偏是缺乏媒體資源的地區。

「所以公司不能單單一來，就以為可以用電視廣告教大家如何混合濾水片，如何辨別小孩的腹瀉狀況，或是知道何時應該使用口服補液（小孩腹瀉治療用），來解決消費者教育的問題。所以，這是一個有關健康行為的消費者訓練和消費者意識提升的密集過程，兩者同時主動和被動地進行。」

聲明：「奧米迪亞網絡Omidyar Network」是「生活用品Living Goods」的投資者之一。

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轉載自Global Envision 

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譯者：張雅婷

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

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這個夏天，我在馬來西亞吉隆坡所舉行的 Women Deliver 會議中演講；會中有來自140多個國家的4,500位與會者一起討論如何賦能 (empower) 世界各地的婦女及女孩以及提昇她們的福祉。我被我所遇見的參與者的熱情程度嚇到。從小型慈善機構到大型非政府組織，我們全圍繞著增進婦女及女孩權力等核心議題熱烈討論。在我遇見的參與者之中，都對這些議題真誠的投入以及表現出一種強烈的友愛。

在同時，我也很震驚於原來許多出席會議的組織還在使用極度傳統的經營方式。在那些想要創新的人和那些樂意繼續使用同樣的老方法的人之間，似乎有一個巨大的裂痕。當來自「人口服務國際組織Population Services International」的卡爾‧霍夫曼 (Karl Hofmann) 在閉幕大會時，談到這個部門需要「放眼市場，以達到（財務）永續發展目標」時，這個裂痕 (schism) 就更加惱人地明顯。他補充說「…市場力量很強大…我們應該想辦法利用它們幫助我們達成目標。」我覺得這番話很有道理。但是來自福特基金會 (Ford Foundation) 的卡維塔‧拉姆達斯 (Kavita N. Ramdas) 以長篇的激烈發言回應：「非營利被告知你需要在財務上能永續營運，…但是如果市場果真如此完美，它早就一開始就會服務窮人了。」她的評論獲得了在場數百名婦女喝采的掌聲。我畏縮了。這真的是在這個部門的人的感受嗎？

不要誤解我的意思，私人企業界 (private sector) 有它們一套獨特的挑戰。但是我們應該要找到方法，看如何能讓所有部門—政府、企業以及慈善機構—能夠一起參與，以更好地解決今日所有的社會議題吧？在會議上，只要任何人提及私人企業界應該成為一個潛在的夥伴時，我就強烈感受到「我們—他們」的強烈意識。即使在社會企業界工作多年後，這樣的態度還是讓我感到驚訝。

去年在倫敦Good Deals的會議上，尤努斯教授 (Professor Muhammad Yunus) 談到社會創新的未來。有趣的是，他的解決方法注重的不只是與企業合作，還有積極主動地讓大公司參與。他談到關於他與法國的多國公司達能 (Danone) 的合作，在孟加拉的低收入人群中帶來富含營養的優酪乳，同時也提供就業機會給當地的農夫以及負責經銷產品的低收入婦女。在孟加拉，這個計畫顯然具有令人難以置信的社會效益。即使這個計畫當初不是被設計來為達能賺取利潤，它大大地幫助企業了解該如何改變他們的產品以及營運過程，以成功地進入一個嶄新的市場。換句話說，這是一個雙贏的局面。

但是讓我們回到霍夫曼先生一會兒。事實是：市場的力量是非常強大的；事實上，許多人已經知道如何使他們在社會環境中發揮效用：

• 在巴西和印尼，Floresta正在試驗一創新方法：在被濫伐的森林土地上，藉由種植新的及永續性樹木，來復育熱帶雨林。該種植園提供就業機會給當地本來可以從事刀耕火種 (slash and burn) 的農夫，提供他們一個合法的及可以財務永續地使用他們的土地。這個計畫同時也會帶來碳信用額度，可以在加州的總量管制與交易制度 (Cap & Trade) 之下交易，並對計畫的財務永續性做出貢獻。

• 在丹麥，「專業人士基金會 Specialist People Foundation」訓練自閉症者，以能夠提供評估、訓練、教育以及資訊顧問服務給一些企業客戶，主要是協助這些企業能提供就業機會給這些原本難以融入典型工作環境的族群。這個組織創造的資金收入，大多數來自它的自閉症顧問對企業客戶提供的服務。

• 在薩哈拉沙漠以南的非洲地區 (sub-Saharan Africa)，許多農夫等待著不可靠（不規律）的降雨，而且幾乎不能夠生產足夠的糧食來養活他們的家庭，更不用說出售農產以獲利。KickStart設計、製造、出售高品質、低價的灌溉泵給這些窮困的農夫，讓他們得以全年都可收成、增加他們的產量，然後可以在當地市場出售—他們的農場淨收入得以增加近500%。有史以來第一次，他們可以提供足夠的食物給他們的家庭、送他們的小孩上學以及支付得起適當的醫療。
  
  

另一方面來說，我的確了解拉姆達斯小姐的擔心。私人企業的參與有時候可能會變成災難一場，例如，微型信貸在許多國家的情況。最初由尤努斯教授開發的微型信貸，主要提供成千上萬的低收入婦女所需的資本及技能，使他們能夠開創自己的微型企業，主要是讓他們能夠擺脫貧窮，並使他們能夠為當地經濟做出貢獻。但是，許多銀行將財務回報視為優先考量，而不惜犧牲社會影響效益。在許多情況下，結果是受益人（此即貸款人）被捲進債務的惡性循環，而銀行不惜使用不道德或是違法的方法，只顧取回它們的錢。

有些出席Women Deliver 會議的組織以非常新穎的方法提供創新，領先嘗試新的方法、挑戰傳統的做事情方式、重新思考他們的模式以及和不太可能成為夥伴的人合作。當天我是 Women Deliver 社會企業挑戰的評審，有十個社會風險創業向我以及其他三人努力推銷自己，爭取第一名的榮耀。許多參賽者真的是鼓舞人心，以致要選出前三名真的是一項艱難的任務。

我想有關什麼是具有最強大的社會影響力的最佳方法的辯論還會持續下去（因為它應該！）。這對我來說，創造性地思考如何讓私人企業部門參與是合理的，尤其是考慮各國政府在全球經濟衰退之後，對提供社會計畫的資金緊縮情形。我只希望我們可以維持開放的態度以及不斷地嘗試新方法，確保更公平的世界。依賴市場當然還沒有解決我們所有的社會問題，但依賴政府和慈善家的善意也沒能解決問題。我想大部分人會同意，許多提供社會價值的傳統模式需要被定期審核。但願我們能夠找到可提供最大持續影響力的「私人」及「社會」的最適組合。

有時候，光有好心好意是不夠的。

 「能量足球The Soccket」是一種裡面裝有迷你發電機的足球，它使用一種內部鐘擺來聚集和儲存踢球時的動能或當時所產生的能量。能量足球將它用來供給一盞小型可攜式檯燈所需的能量。它於2011年時，在比爾蓋茲、歐巴馬總統與《FastCompany》的祝福下進軍市場，並在募資平台Kickstarter上募得超過原設定的七萬五千美元募款目標。該社會企業最初的目標，是以一種有趣、充滿創意及可再生的方法，來解決世界上貧困地區的能源問題－從玩樂中獲取能源。

但問題幾乎立刻就浮現了。在墨西哥的普埃布拉州 (Puebla, Mexico) 的一個村莊，十顆捐贈而來的球，有八顆在數天或數個月內就停止運作。訪談中，一個收到問題球女孩的祖母哀嘆，與其捐一顆要價60美元的球，還不如拿來支付接上輸電網絡的費用－這高昂的費用使她家多年來一直無法取得穩定的能源。

基本上這位奶奶的話就是：雖然這是一個值得稱許的使命下出現的一流發明，但難道提供全球發展的金錢，不該被花在其它更有意義的地方，像是其它任何數十種可靠又廉價，且市面上已經可得的其它能源？發展專家們也如此響應。

在全球發展中，處處面對有限的捐款與大量的需求，卻也充滿充分的善意，但失敗的案例也比比皆是。在這世界上，對那些涉足專案開發與執行的人來說，失敗可以是極端個人的感受。因此，用批判的眼光來找出專案失敗的根源，可說是非常有挑戰性的，但這正是其價值之處。

能量足球並不是第一個失敗的善意援助。像是無效率的遊戲幫浦（inefficient playground wells）譯註1與致命的食物包裝（ deadly food packets ）譯註2這些最具善意的專案，甚至都出現了各種稀稀落落的疏忽－並給了我們一個從錯誤中學習的機會。秉著這樣的成長精神，我們可以從能量足球中學到什麼教訓呢？

• 了解你的客戶。能量足球的原始目標是為那些有需要的人創造基礎的電力。部分批評家指出那些被設定為「有需要」的區域，事實上已經有高於一般水準的能源供應。這是一個提供錯誤產品給錯誤客戶的案例嗎？

• 盡早測試你的想法。有時候一大筆湧入的捐款或解決緊急危機的內部壓力，會讓公司擴展的太快，因而在這匆促之中推出粗糙的產品或揮霍了有限的預算。有人認為像是能量足球這種「酷炫的新玩意」會導致如今的困境，正是因為發行產品的壓力而沒有進行適當的測試。假如在大規模的銷售前，有進行更多的長期試驗，在接受者與社會企業間能有更好的溝通的話，能量足球就可以進行改善，避免像普埃布拉州的老奶奶這類浪費的失敗經歷

• 願意承認失敗－並勇於持續嘗試。就這點而言，能量足球在改善發展中國家能源供應的問題上所作甚少。然而，它卻也激發出許多創新的培訓，並引領出更好的設計。也許承認能量足球在達成原先目標上的不足，但也支持它在其它領域的所激發的潛力，會讓這公司終究還是帶來了某些社會公益，而不僅是在不當的產品上，浪費更多的捐款。

越來越多組織開始體會承認及檢視錯誤的價值，並發展出一種鼓勵這類開放式對話的文化。加拿大的「無疆界工程師 Engineers Without Borders (Canada) 」創立了一個網站，專門致力於分享專業性的錯誤，此舉提供了一個論壇給世界各地各行的組織，從彼此的錯誤中學習。

組織會害怕分享這類的資訊嗎？當然。然而，自從他們真的開始分享之後，許多人也迅速地改變了他們的態度。「一旦他們開始檢視這些錯誤，他們了解從這些教訓中所能獲得的力量，並理解不分享才是一種不公義。」，無疆界工程師的大衛․鄧伯格 (David Damberger) 在最近的TEDx Talk裡說道。

在離線方面，部分機構已開始舉辦活動，讓成員們可以安全地分享他們自身的失敗經歷。美慈組織 (Mercy Corps) 最近在位於奧勒岡州，波特蘭的總部裡舉辦了第一場「失敗發表會Fail Faire」，讓各部門的員工跟彼此分享他們最慘烈的失敗和教訓，為未來的專案計畫提供避免重蹈覆轍的洞見。

最後，當嘗試新點子來解決全球性議題時，失敗是無法避免的。與其一味的想著失去了什麼或無視失敗，我們需要專注在得到了什麼－經驗，知識，還有未來能有更好的判斷。特別是在國際性發展的今天，挑剔的自我評鑑變成一種主流是相當重要的。誰知道…例行的「失敗發表會」會不會發掘出下一個解決貧窮的「靈丹妙方」呢？

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譯註1：遊戲幫浦Playpump

南非的一位廣告人Trevor Field 在1989 年偶然地興起結合旋轉木馬與抽水幫浦的兒童玩具設備之概念，這一設備可以在孩子們高興的玩耍的同時，將地下水抽取出來，從而省去了傳統的既費時又費力的壓縮式幫浦，為非洲廣大缺乏清潔飲用水的地區來說，這似乎是一個絕妙的機會。

Playpump 水泵系統在1997 年開始在南非部分地區推出。它的好處看起來非常顯而易見：為孩子們帶來了歡樂，為當地人帶來了免費的清潔飲用水，將以往每天需要花大量時間去很遠的地方取水的女孩們解除重擔，得以重返校園，同時經由水泵系統的相關工業流程的本地化，來促進當地的經濟發展。這一項目獲得了輿論的廣泛好評，2006 年獲得多家基金會的1500 萬美元投資，之後迅速擴展到莫桑比克、坦桑尼亞、馬拉威等國家。但這設施並未普及，其核心問題即：缺乏使用者有效參與。

譯註2：致命的食物包裝    

在2003年4月2日，聯合國兒童基金會提出警告，聯軍所提供伊拉克的人力分配的人道每日配給的鮮黃色包裝，與空投的未爆小炸彈外表顏色相同。在阿富汗也發生相同情形，配給食物包裝與BLU-97子母彈的小炸彈外表黃色塑膠包裝非常類似，這對當地兒童安全是個很大的威脅，因為兒童可能誤將炸彈當成食物。來源：全球展望 Global Envision

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關於能量足球 The Soccket

緣起：

Jessica Lin, Julia Silverman, Jessica Matthews, Hemali Thakkar 四人當時是哈佛大學的學生，而 Aviva Presser 則是哈佛的研究生，他們共同申請的能量足球的專利。能量足球的原型在2010年初首次披露於媒體。量產版的能量足球則是 Uncharted Play, Inc. 的心血結晶。Uncharted Play 係由原創團隊中的兩位，Jessica O. Matthews and Julia C. Silverman 所共同創立的社會企業。

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媒體反映

能量足球在2010年2月8日那週，獲得紐約「Approval Matrix認可標準」的「Highbrow趣味高雅」及「Brilliant出色」評價。也有受贈者在使用能量足球不久後，就很快地有故障的報告出來。來源：維基百科

能量足球 (The SOCCKET) 是一種耐用且利用能源的足球。使用Uncharted Play專利申請中的技術，在SOCCKET的內部裝有鐘擺狀的裝置，以捕捉正常玩耍時所產生的動能，並將其儲存在球裡，稍後能作為離線型的電力來源。只要玩耍30分鐘，就能夠驅動簡易型的LED檯燈3個小時。

只比一般的足球重了一盎司，SOCCKET是由一種客製化的防水聚合物（乙烯／醋酸乙烯酯共聚物）組成，耐用且觸感柔軟。SOCCKET在美國設計和組裝，目前挑選了北美洲跟南美洲資源較貧乏的地區進行試驗。

能量足球的規格：

1. 6瓦特的輸出－足以點亮檯燈達72小時以上

2. 重17盎司－只比一般的足球重1盎司

3. 免充氣

4. 防漏氣

5. 具防水殼

6. 在美國組裝

來源：kickstarter

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評價

Soccket從紐約雜誌到CNN等媒體都大受好評。然而，Soccket原先的初衷－行銷的主要方式：幫助世界各地的貧困社區－也激起了一些重要的批評。市面上已經有許多效能很好的LED檯燈，包括由一位前EcoGeek作者所設計及生產的產品。能點亮一盞小小檯燈的足球，對需要幫助的社區來說，真的是有效的援助嗎？或那只是對那些具善意、享有優勢的個人而言，是個夠酷、夠吸睛的點子呢？

Staying for Tea部落格上的Aaron Ausland便指出，將足球設計成環境友善且為貧困社區而做的「解決方法」，「過分強調了這顆球的潛力，也誤導了投資者和買家他們的錢所產生的社會影響力」。除了他所列出的Soccket一串發人深省的問題清單之外，Ausland也指出，Soccket所產生的能量大致相當於「四個微弱的可充電AA電池」。

這些討論並沒有隨著他的評論而結束，因為Ausland張貼了從Uncharted Play的共同創辦人 Julia C. Silverman 那裡獲得的回應。Silverman強調該公司有意與社區合作，也會繼續評估Soccket的影響力，並聚焦於為孩童而設計的趣味性上，但他們並沒有將Soccket的電力繼續應用到其它東西上，所以孩童們可以專心玩球，而不是為了電力而努力。

Soccket應該將這些批評當作一個挑戰，來評估當他們把球給一個小孩的時候所造成的影響。它是幫助小孩讀書，還是減少他們肥胖的可能性（在某些目標國家的確是一個問題），或是它改善了其它某些成果呢？

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譯者：王嘉妤

翻譯機構 (Translated by)：

台灣社會公益行動協會

Taiwan Social Interest Action Association

台灣社會企業創新創業學會

Taiwan Social Enterprise Innovation and Entrepreneurship Society

輔仁大學社會企業研究中心

Social Enterprise Research Center, Fu-Jen Catholic University, Taiwan

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總部位於巴西帕拉州 (Pará) 貝林市 (Belém) 的伊瑪遜 (Imazon)，是一個推廣亞馬遜地區雨林永續發展的非營利研究組織。在2013年，美國國際開發署 (USAID) 與思高基金會 (Skoll Foundation) 建立合作關係，並受美慈組織 (Mercy Corps) 支持，成立投資創新聯盟 (Innovation Investment Alliance) 投資伊瑪遜，以在橫跨帕拉州50多個市鎮，推廣防止森林濫伐的控制與管理之分權行動。

在巴西亞馬遜雨林的核心區域，有一群打破常規的鬥士，正為減緩森林濫伐而戰。他們正是伊瑪遜的幕後英雄；伊瑪遜是一個總部設在亞馬遜流域，提出豐富研究成果的團體之一。伊瑪遜現與巴西帕拉州政府合作，運用結合即時衛星影像 (real time satellite imagery) 與先進繪圖技術 (mapping techniques)，加上一套獎勵與處罰的系統，以鼓勵當地原住民部落、地方政府以及農夫們保護雨林。

直到不久前，帕拉州 (Pará) 還是世界上最難阻止雨林濫伐的地區。這個地區知名的不僅是人們的貪污以及土匪行為，還有平均每年失去6,255平方公里雨林的速度，一年被濫伐的豐富生態多樣性區域和23個台北市差不多大。這樣的破壞除了威脅到世界上最後一些原始部落的地域，還削弱亞馬遜一年從大氣層中，吸收15億噸二氧化碳的能力。這是地球氣候循環的重大威脅。

但是單單巴西的亞馬遜地區，就浩瀚到連巡邏車都無法在地面全面監控的程度，這片區域之廣大，對於僅能利用有限資源，嘗試監督保留地的當地原住民部落來說，是很難克服的問題。

沒有精準且及時的非法濫墾濫伐資訊，當局與居民根本無力有效阻止這些行為；畢竟，等到破壞發生時，一切就太遲了。這也是為什麼從帕拉州首府貝林市當地出身的小卡洛斯•索薩 (Carlos Souza Jr.) 願意加入的原因。在加利福尼亞大學聖塔芭芭拉分校，取得進階影像處理技術博士學位的索薩，認為影像處理技術正是解決祖國雨林濫墾問題所缺的關鍵環節。索薩與一個伊瑪遜小型研究團隊，運用NASA的MODIS（Moderate Resolution Imaging Spectroradiometer，中解析度成像光譜儀）感測器提供的免費衛星影像，開發了更詳盡的地圖。

但他們的目標絕不僅是繪製漂亮詳細的地圖而已。索薩和他的團隊運用地圖上的改變來追蹤森林濫伐。他們運用這些資訊，對亞馬遜的未來提出坦率討論，並針對這個議題，推動明智行動 (informed action)。在有些個案中，這些行動可能是打擊濫伐森林的違法行為；在其他個案，它從事的是幫助農人改良耕作技術來提高收入。

「運用科學方法來達到永續發展，讓伊瑪遜在不同利益關係者的對話中，能有一定的主導地位。因為伊瑪遜所提供的是最中立的客觀資訊。人們可能對結果不表認同，但他們清楚知道，我們提供的資訊是不偏頗的。」，索薩解釋道。

對索薩以及伊瑪遜團隊來說，這個計畫的真正價值就在此－讓可以創造積極變革的人們，能擁有詳盡的科學數據。這也開始發揮效用。在2013上半年，巴西警察與駐紮Nova Esperança do Piria的軍隊，運用伊瑪遜的衛星影像，對在亞馬遜叢林的Alto Guáma原住民保留區內的違法鋸木廠，成功進行了大規模襲擊。

去年，伊瑪遜在投資創新聯盟 (Innovation Investment Alliance) 的支持下，擴展了他們的業務範圍。投資創新聯盟是由美國國際開發署 (USAID) 與思高基金會 (Skoll Foundation) 共同出資，並與美慈組織 (Mercy Corps) 合作的風險投資基金。該聯盟投資了六百萬美元，讓伊瑪遜得以持續發展並制度化製圖監控系統，並支援「綠色市政計畫 Green Municipalities Program」的擴展。

而這讓森林濫墾的現象有下降趨勢：在2013年上半年森林濫伐情形雖有升高趨勢，但8月到12月的數據顯示出，森林濫伐的破壞和前一年同期相較，少了七成。

現在伊瑪遜的下一個目標，便是將這項技術推廣到巴西之外的地區。

「谷歌地球引擎Google Earth Engine」的推出，也讓伊瑪遜能夠與世界分享他們開創性的地圖；對於該區域內，其它想要與伊瑪遜的這項方式整合的重要組織，伊瑪遜也開始進行結合的行動。

索薩對此是樂觀的；他相信伊瑪遜有能力調整他們的策略，並持續在保護世界最原始雨林的戰役中，快速發展他們的影響力。

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• 美國國際開發署 (U.S. Agency for International Development) 是美國政府的一個重要單位，其宗旨為終止全球極端貧困，並協助堅韌的民主社會，發揮自己的潛能。最近，該署成立了美國全球發展實驗室（U.S. Global Development Lab），這個單位尋求增加科學、技術、創新及夥伴關係，以達成、持續及延伸開發署的發展影響力，以幫助上千萬人自力脫離極端貧窮。

• 思高基金會 (Skoll Foundation) 旨在推動大規模變革。它的方式是對協助他們解決人類面臨最急迫問題之社會創業家和創新者，提供投資、連結管道及頌揚他們的成就。

• 美慈組織 (Mercy Corps) 幫助世界上最艱苦地方的人們面對危機，協助那些飽受災難、戰爭、長期貧困之苦的人們，將危機化為轉機。美慈組織尋求能在對抗貧窮上，創造重大突破與帶來長期變革的創新行動。

來源：全球展望 Global Envision

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譯者：丘佳蓉

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

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解決方案革命 (solution revolution)－金錢與想法、問題解決者 (problem solvers) 與「耐心 patient」資本、政府與公民（及商業）變革者的匯聚－正熱烈進行。但是這種革命在世界上的某些地方正新榮茁壯，其他區域依舊置身事外。

因此問題來了：我們如何加速解決經濟 (solution economy)？以下有六項策略能有助於此革命的成長－這些全面性的原則，可適用於商業、政府、基金會、投資者以及社會企業。

1.改變角度(Change the Lens)：以不同之觀點揭櫫盲點及開發的機會

一開始就問自己：「我的目標是甚麼？」將目前的處事方法先拋諸腦後。先別理會將問題過濾掉的警語和規範。更大膽地思索。質問你的假設。這幾十年來，假設弱勢族群無法負擔一些產品及服務的觀點，模糊了在金字塔底層潛藏的廣大商機與獲益機會。如今，一些營利與非營利組織，像是聯合利華和烏干達的「生活用品LivingGoods」，已著手動員來為這些人群服務，將盲點（時常被漠視的貧民）轉化為機會（全新、長期的客源）。

​2.瞄準差距 (Target the Gaps)：藉由滿足被忽略的需求來發展新市場

深層社會問題提供了廣大的潛在市場。拿為低收入人口提供合宜住所及醫療保健與食品為例－這兩個區塊分別估計能有2,020億與3.6兆美元商機。問題解決者視基本需求的鴻溝為機會而非障礙。當Parag Gupta創立了「廢棄物風險投資公司Waste Ventures」時，沒有任何人為印度貧民窟中的廢棄物清運，提供完整的解決方法。藉著滿足市場需求，他為廢棄物撿拾者改善工作環境。歸根結底：找到市場缺口，並透過跨界合作關係，善用優勢，到其它企業或基金會，甚至政府未曾涉足的領域發展。 

3.慎重考慮制約因素 (Rethink Constraints)：將焦點放在終極目標並考量外部資源

在2011年，當美國航空太空總署 (NASA) 迫於財政拮据，終止太空梭計畫時，它就必須三思該如何運作，以達成目標。正當NASA減少其計畫，一間充滿活力的私營太空生態系統，在NASA的支持下，積極地步入NASA的空檔。SpaceX持有超過30億美元的合約，負責超過30次發射任務，其中包括來自NASA價值16億的合約。NASA不但對太空業的新進夥伴甚表歡迎，並藉由有效利用外部創新，來徹底重建自身經營模式。NASA的突破即是轉移焦點－從自身能達成甚麼，轉變為希望達成什麼樣的結果－然後，尋求哪裡可以找到所需的協助。

4.接納簡易的解決方法 (Embrace Lightweight Solutions)：有時最廉價的也是最佳的解決方案

簡易的解決方法，通常用較低的經費，用最簡單方式解決問題。以共乘 (ridesharing) 為例。交通壅塞使許多世界上大城市窒息，我們的分析顯示，只要將百分之十五的單獨駕駛人轉換為共乘，就足以省下每年在車陣中7.57億通勤時數與210億美金的壅塞成本。透過傳統方法來達到這樣的節約，必須花動輒數十億美元的公共建設投資。共乘應用程式 (apps) 的出現，只要小小的花費，即可為數以百萬計的通勤族，帶來大量的影響。

5.改變購買的方式 (Buy Differently)：若一筆採購是一張選票，你能促成正面成果嗎?

政府與大企業每年從供應商和合作夥伴，購買上兆美元的貨品與服務。這些公立和私營機構，能夠影響解決經濟的最快速方法之一，即是他們的採購方式。透過無數的其它方式，公部門可以重新設定傳統政府的訂約方法。獎勵與挑戰、公開招標與按成效付酬 (pay-for-success) 等方案，為解決方案新秀 (solution providers)開拓政府市場，有助於供應面的成長。公司的購買能力也可推廣社會公益。例如：聯合利華公司已著手把關原物料永續來源，以減低全世界對農業供應的壓力。

6.評估重要事項 (Measure What Matters)

欲解決社會上最棘手的問題，首先必須要了解甚麼能真正產生顯著改變 (move the needle)，如此才能將資源與創造力集中在能帶來最大影響力的地方。建立標準影響力指標(standard impact metrics) 是擴展解決方案的關鍵。一般的評量使得交流得以發展，也打開更大的財務管道。現今利害關係人能透過使用「影響報告及投資標準Impact Reporting and Investment Standards，IRIS」，來匯聚全業界數據，並對所有組織進行比較－一如（美國）證券交易委員會 (SEC) 擷取數據，並分析上市公司資料。一樣的評量系統幫助整合了原本獨立運作的問題解決者，並同時對資助者及受資助者，提升整體協調度及影響力。

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William D. Eggers 領導勤業眾信聯合會計師事務所 (Deloitte’s) 政府部門研究，並著有八本書。 

Paul Macmillan係Deloitte Touche Tomatsu（簡稱 Deloitte’s）全球政府部門主管。

本文改編自他們的新書 The Solution Revolution: How Business, Government, and Social Enterprises are Teaming up to Solve Society’s Toughest Problems (Harvard Business Press 2013).  

(Photo Courtesy of Subject)

轉載自Dowser

連結原文

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譯者：楊庭芳

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

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當天然災害或緊急人道情況發生時，看到的景象通常是用配給的方式，將糧食發放給長長的人龍。在天災，像地震或颶風過後，將現金與食物援助傳遞到偏遠的鄉下社區，運輸上是一個複雜、昂貴及耗時的作業。

但在近幾年，行動電話科技已經開始改變這狀況，讓援助單位得以將援助金用電子的方式傳遞，作為他們應對緊急狀況的措施。

俗稱「行動貨幣 mobile money」的電子貨幣能儲存在行動電話上，在使用個人辨識號碼後，在指定地點，將金額轉為現金並轉匯給其他行動電話用戶。例如：在海地，行動電話網絡被利用來匯款給在2010地震受害的家人；越來越多的現金用這樣的方式流通給受天災所苦的人們，而不是用糧食援助。

「幫助處於緊急狀況的人們，最有效的方法就是盡快讓他們拿到現金，尤其是基礎設施，如道路及橋樑，已經遭到嚴重破壞」，「瓜地馬拉提哥Tigo Guatemala」的金融服務部主管阿文達諾 (Miguel Angel Avendano) 作此表示。Tigo係控股公司Millicom旗下一家電子通訊品牌。

「行動貨幣是一個安全又快速發送款項給受災最嚴重及偏遠社區的方式。那是寄錢最直接的方式，就像發簡訊般容易」，他說。

解決營養不良問題

阿文達諾表示，在兒童營養不良情況嚴重的瓜地馬拉，面臨或經歷飢餓的家庭，現在用這方法從他們的行動電話收到現金。這要感謝行動電話業者提哥 (Tigo) 及慈善機構瓜地馬拉樂施會 (Oxfam)，聯手幫助該國東部省份奇基穆拉 (Chiquimula) 的計畫。

「奇基穆拉是瓜地馬拉飽受旱災與營養不良最嚴重的地區之一。因為旱災而造成的欠收，造成糧食短缺，許多家庭因此而挨餓」，他在一次電話訪問中，從首府瓜地馬拉市，如此告訴湯姆森路透基金會。

「樂施會進行的一個普查，決定哪些家庭有最嚴重的營養不良問題。這些家庭於是收到一個sim 卡，樂施會於是將現金匯到他們的行動電話。」

樂施會至今已用行動電話，發送超過美金282,000元到1,700個在奇基穆拉省的家庭大部分的家庭將錢花在主食上，如豆子及玉米，以維持家庭餬口；錢也花在醫藥或任何其它必需品，以幫助他們適應與解決飢餓問題，阿文達諾說。行動貨幣改善他們適應危機的能力。大約有一半的瓜地馬拉兒童深受長期營養不良之苦，根據2009年聯合國兒童基金會估計；這是世界上兒童營養不良最嚴重的地區之一。

這是因為許多家庭窮到沒錢買足一年的糧食，這現象由幾個因素交織而成：不平等的土地所有權、間歇性乾旱及不規律的降雨、高糧價、及在鄉間的工作機會少且工資又低。營養不良嚴重影響馬雅原住民，他們許多都住在貧窮的鄉間地區。

在發放行動貨幣的行動中，「重點是放在那些必須依賴現金過活的低收入家庭」，阿文達諾說。「如果在經歷天災（包括旱災）之際，沒能擁有現金，可能即代表一個家庭會從貧窮落入赤貧 (fall from poverty to extreme poverty)。（行動貨幣）讓受旱災之苦的家庭，尤其是那些居住地離銀行很遠的，能有取得現金的管道，並立刻花在購買食物上。」

一個用行動貨幣來解決營養不良的前例是一個提哥與樂施會的專案，他們匯現金到貧窮家庭的行動電話使用者；這些家庭在2012年衝擊瓜國山區小鎮聖馬可 (San Marcos) 的地震中，失去了他們的房子；該地震造成約40人死亡。

提哥與樂施會計畫增加瓜地馬拉的行動貨幣使用量，瓜國長期易受氣候變遷及天然災害影響。他們正努力建立一個行動貨幣服務，該服務計畫在天災發生後的48小時內，將現金援助傳送到災區。

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轉載自 Thomson Reuters Foundation  

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譯者：陳美華

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隨著銀行控制創業家的貸款選擇，群眾募款人氣高漲，並且持續的上升。藉由提供新創企業 (startups) 以及社會企業取得資金的管道，以及他們開創或是擴大一個有前途計畫的規模所需的曝光度，群眾募款已經徹底改變創業家取得資金的方式了。一些資金網站，例如：Kickstarter,、Indiegogo和StartSomeGood提供平台給社會企業建立和提倡活動，來吸引大批潛在的投資者，這些投資者可選擇10到10,000美金不等的投資金額。

試著想想：隱藏在上千個可行的創新點子裡的，是一個可以改變數百萬貧窮人口生活的點子。這些「群眾 crowd」根據資訊圖表 (infographics)、統計數據 (statistics)、宣傳影片 (campaign videos) 來挑選及投資他們看好的點子。用正確的方式敘述一個正確的故事，可能意味著一間小型社會企業的成功或是失敗。而根據最近的數據，創業家似乎正在做對的事情。

在四月的時候，一個群眾力量公司 (crowd-powered business) Massolution 的報告指出：在2012年，群眾募款的網站幫助了世界各地許多的公司以及個人籌募的資金比起前一年增加了八十個百分比，高達27億美金。更重要的是，Massolution 預測在2013年，在群眾募款平台募得的資金將會提升到51億美金。做個對照，世界銀行在2012年活躍貸款組合 (active loan portfolio) 有45億美金。

群眾募款越來越受歡迎，甚至透過 BOMA 計畫出現在肯亞北部。BOMA主要是幫助女性在她們的偏遠農村開始小本生意，並且指導她們來確保她們成功。BOMA的活動在2012年5月5日從 WeDidIt 網站發起，並在不到十天內募集了15,000美元。儘管它是從一個小型群眾募款計畫開始，BOMA計畫現在是美國認可的非營利組織，並註冊為肯亞的非政府組織，並且是群眾募款的一個成功典範。

如果現在的趨勢能告訴我們任何的跡象的話，相信會有更多的社會企業會如法炮製。

對群眾募款的興趣

在去年，美國總統歐巴馬簽屬JOBS (Jumpstart our Business Startups 新創事業促進) 法後，大家對於群眾募款的興趣急遽增加。這個法的目標是將美國認可的投資者參與股權群眾募款行為合法化，以改變新創公司初期募款的性質。

「由於這個法律，新創公司以及一些小型公司將可以有管道接觸一大群潛在的新投資者─即一般美國人。」歐巴馬總統在去 (2012) 年四月簽屬 JOBS 法案的時候說：「這是第一次美國大眾可以透過網路，投資他們所信任的創業家。」

群眾募款的網站在網路上就是提供這些管道。新創公司早期原本會被財力所限制，現在他們則可以竭力的推銷有前途的點子給廣大的潛在投資者。

史丹佛商學院創業研究中心認為群眾募款改變創業家及投資者的互動方式有三種：

1. 企業家現在在最初的創業基金中，已經較少依賴自己、朋友、家庭或是天使投資者的資金。這現象擴展了這個領域，以包含那些以不起眼的方式創業的創業家，否則當他們在嘗試創業的初期尋找財務資助時，將會處於不利的地位。但這也代表創業家不再與投資者作個別接觸了。這代表的是會少了一些關鍵性的反饋以及潛在脆弱的商業模式。

2. 更多持有小股份的投資者。現在幾乎任何有興趣的投資者，只要有一筆小額的資金，也可以幫助計畫進行。雖然這種多樣性的投資者群有利於管理，但這些投資者也更加容易受騙或是投資到執行能力不佳的計畫。

3. 更多的點子獲得資助。這個創業圈子變得越來越豐富─不論是複雜、簡單、或利基的點子更有可能獲得資助。創業家不再受限於銀行貸款5~7年的回收期，他們可以更容易地跳脫框架，以產生不尋常及潛在革命性的點子和產品。

另一方面，得到資助的點子的數目，將遠遠超過那些能歸還資金或回報有意義的社會影響效益的計畫數目。這代表與那些向「群眾」尋求資金的失敗新創企業比起來，成功企業的比例恐怕會是很微小的。 

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進一步了解目前兩個社會企業的群眾募款過程：

The Mwezi Light ：在英國設計的可充電式太陽能燈，並且在非洲組裝販售。這個太陽能燈將會以簡單、易組裝的技術來取代煤油燈。

群眾募款平台：Kickstarter

推特：@MweziOrg

網址：www.mwezi.org

SunWater：印度貧窮農民負擔的起的太陽能幫浦。集中式的太陽能以及特別的軟管技術跟傳統太陽能技術比起來，大幅減少了成本。SunWater的目標就是在十年內賣出一百萬台幫浦，最終幫助二千五百萬名民眾可以善用有限的水資源。

群眾募款平台：Indiegogo

推特：@OutOfPoverty

網址：http://blog.paulpolak.com/  

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翻譯：鄭湖翰

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為求改善社會而尋求可以改變現狀的途徑非常不易,但是依循這些步驟並避免可能的陷阱,變革推動者仍然可以創造實質的影響力。

變革推動者

    現在許多人很努力地進行變革；想要對社會或環境有所影響，這些人不論是社會創業家或組織內部的人都想有所作為。在這篇文章，我們想要探討變革推動者的社群如何能夠茁壯。變革成為一小撮不顧實際的社會改革者或非政府組織的專屬工作是不夠的。藉由強調一些障礙以及造就一個人人都可以是變革者的世界之核心原則，我們希望開始使變革的藝術成為社會的主流，並打破社會創業家對社會變革的壟斷。

障礙

障礙一：把專家當偶像

    變革經常被外包給專家或社會創業家而非由社區成員擔任。雖然我們也許需要仰賴專家指導，我們常過度依賴他們，總認為「他們」會處理問題，但是專家很少超越問題診斷的階段而真正創造出變革的管道。社會創業家也常被描述成非凡的「超人」擁有超越你我的才能。這種視社會創業家為英雄與視專家為問題解決者的觀念為社會變革如何產生提供了一個錯誤的說法。變革不是少數「特定」的個人所為，相反地它通常是來自想要有所作為的一般平凡人。

障礙二：解決問題的條件被忽略

    經常我們太急於解決策略性問題而忽略了考量其條件是否已經到位。處理解決問題的根本因素能確保你會有效地診斷問題與尋求解決之道。例如，確保解決問題的社群有一套一致的共同價值，或正確的多樣化的思維、文化、與相關人士等問題從一開始就被列入討論是很重要的，如此才能確保發展出來的解決方案，能很適切的鑲嵌在一個社群能接納的價值系統與過程。

障礙三：問題不是為改變而存在

    變革的最大困難之一是感到被你試圖解決的問題壓垮；問題可能太大而無法承擔。因此，很多人可能因為能有所作為的可能性太小而感到氣餒。這種想法使得變革變成一種負擔，而不是好玩或有趣的事。相反的，成功的變革推動者能夠將問題分割成比較好處理的區塊。一旦你意識到一件事是可處理的或可改變的，你就能確實地開始有所作為。

障礙四：一對一學習

    我們如何學習成為變革推動者？許多變革的技巧是我們從那些展現變革行為的人所學來的軟技巧。這意味學習機會受限於與其他進行變革的人一對一的互動。與能提供充分訓練資源的傳統領域（如創業精神）相較，變革的實踐仍非常不普及。

原則

原則一：將個人故事與大局連結

    變革的第一步驟是從將問題視為個人徵兆（只影響你自己的問題）轉變為將它視為整個社群共有的甚或擴大到整個體系一部份的問題。一旦變革推動者能視他們個別經驗為整個體系的不公義或挑戰的徵兆，他們就比較能夠將其願景發展為社會變革。

原則二：辨識隱藏的資產

    變革從家開始。即使當地社區已有豐富的資源，人們經常向外尋找資源或人才。從「自認不足的思維deficit thinking」轉變為認知到社區擁有所需資產以改變自己是變革的一個重要原則。

原則三：為差異(Divergence)與合流(Convergence)設計

    變革需要能跳脫日常現實，做不同的嘗試與思考。許多進行變革的人強調培養「初學者的心beginner’s mind」或有接受能力與心胸開放的重要性。要持續變革需要創造空間給原本不常合流的個人或社群一個多元合作的空間。如此一來，打破心理與生理上的藩籬以接受原本不可能的合作關係與理念是很重要的。

原則四：創造自我規範網絡

    領導者或機構組織常提倡社區依賴；但成功的變革社群依賴的是減少對明星領導人的依賴。如果一個社群想要超越個人以延續變革，那麼平面網絡與同僚責任制結構就會是必要的。對變革團體與網絡的永續性是很重要的是他們能自我規範。

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About the Authors        關於作者

艾莉克莎・克萊是一位經濟歷史學家、社會變革策略家，著有「錯合的經濟Misfit Economy」（即將出版）（譯者註：即將由Simon & Schuster於2013出版）。她在阿修卡領導社會內部創業與新經濟。http://www.misfiteconomy.com

強・康菲爾德是阿修卡變革推動者計畫的科技策略師。即使是機器人已取代許多人工，他仍是很喜歡研究科技的怪咖，平時喜好園藝、家庭釀造、跳salsa舞、烹飪、為人夫、及萬能的呆子。

More information about Ashoka Changemakers can be found here: www.changemakers.com

轉載自：setoolbelt 

連結原文 

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譯員：陳美華 

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有關最近網路上的討論，社會企業專家探討到協同合作和基礎架構的必要性，以及政府和大企業所能扮演的腳色。當全球社會企業正逐步成長時，政府和大企業也進入了這個市場，但是業界還需要有責信制度 (accountability)、協同合作 (collaboration) 以及培養訓練，才能達到蓬勃發展的程度。

社會企業不只是向上擴展，他們也向外擴張

​雖然說「全球社會企業運動好像跨出令人興奮的一大步」，Boyle強調，為了避免因為規模化而失去社會影響力，此時對於架構和責任之發展的需要程度，與企業成長同等重要。

因為一些因素，如經濟的沿革、治理、缺乏透明和法律約束，讓潛在的大規模社會影響力投資成長緩慢。需要政府用一個「完全不一樣的思維，思考國家如何處理眼前的問題，這些問題需要付出什麼樣的代價，以及政府如何去治理」，Boyle說道。Kraybill則建議，創造能提供市場報酬率的投資也是一個行得通的作法，因為一般機構在面對社會影響力時，比個人更不會去忽視社會影響力的重要性。

想要支持這個部門發展就需要更好的基礎架構

KrayBill說，雖然「社會企業本來就是力求永續發展」，但還是需要捐贈者的資助，才能改善培訓計畫，並加強市場能力。培養、促進及訓練計畫以及技術指導，可以讓社會企業吸引到私人投資。 

龐大的社會影響力投資是慢工出細活，且面臨重重障礙。

有必要從「政府機關、私部門、企業家、慈善家和非政府組織中，招募可以為社會企業解決社會經濟議題的菁英。讓英國文化協會邀請尤努斯去激發一些不一樣的想法吧!」，Holbrook說。馬湄麗認同「協同合作是成功的關鍵」的看法。現在需要有創新的基礎架構，讓國際間的社會企業家可以互相學習。

仍然需要捐贈者的支持

雖然有些社會企業經營者很有想法，但是大部分可沒有拿到MBA，甚至對於如何募集資金都不甚理解。根據Kraybill的見解，解決辦法有兩部分：從傳統企業招募更多人才，以及提供社會企業更多獲得所需之專業知識的管道。「有很多的資源是可以應用的，也有很多的企業願意提供協助。」

對跨領域及區域的協同合作有相當大的需求及渴望

「當市場在改變，大企業也跟著變。」，Holbrook說。雖然很多企業沒有投入，但有些公司已經在評估自己的社會影響力；在自己的供應鏈中，致力於和社會企業合作，甚至設置社會投資基金。英國的社會價值法 (Social Value Act) 已經被很多大型企業所採用，甚至比公部門的委託機構還多。如果社會企業可以向大家展示，幫助弱勢團體的創新模式其實是行得通的話，Kraybill同意「要解決問題，一部分可能需要大企業參與」的這個說法。在印尼，為了幫助社會企業家做好投資的準備，IIX已經和全球投資公司KKR成為合作夥伴。 

社會企業領導者不一定有傳統企業的背景

根據英國社會企業 (Social Enterprise UK) CEO Peter Holbrook，「社區發展可以在貧窮社區培養謀生技能，尤其是結合社會企業後，兩者對於非洲的發展是強而有力的手段。」。他還說：「然而，在貧窮的社區中其實存有許多潛力，但他們缺少小額創業資金，甚至缺乏信心、人脈網絡和市場的通路。」。英國文化協會他們關心這件事，內閣辦公室也提供了一千萬英鎊作為社會創業基金 (social incubator fund )，來提升這些英國新創事業的規模。 

大型企業正進入市場

「社會企業的終極目標是解決社會問題，由下而上的方式 (bottom-up approach) 將會是造成實質影響力的關鍵。」，英國文化協會的馬湄麗表示。一些合作社已經大規模在實現這點，但是當任何一個企業成長時，總存在企業悖離並不回應基層的風險。社會證券交易所IIX總經理Robert Kraybill談到Selco 的模式：「他們主動決定要培養那些可以在其它地域複製他們模式的人，而不是單單壯大自己的公司。」

社會企業可以改變貧窮國家的社會經濟，但創業家需要支援

身為英國文化協會在東亞地區社會企業全球主管的馬湄麗 (Mairi Mackay) 表示：「在許多方面，社會企業提出實際的方式，探討各領域的社會價值及影響力。」。規模化 (Scaling) 的定義不限於僅針對個別企業，而是倡導一個較廣義的理念，尤其是許多在國際舞台上的企業，討論企業經營可以如何不同以往，分享他們在這方面的努力，而不是一味成就公司成長。Social Return on Investment Network執行長Jeremy Nicholls表示，眼前要面對的挑戰「會是如何建立一套以人民為中心的責信制度。」

政府及國際機構雖然起步稍晚，但仍可扮演重要的角色。

雖然保護政策在許多層面上會造成威脅，但社會企業正在加快國際機構的未來計畫，像是歐盟、英國文化協會和世界經濟論壇。在英國內閣辦公室 (The Cabinet Office ) 擔任社會投資部門負責人的Kieron Boyle表示，政府可以大有作為，因為他們是社會投資的最大「買家」。八大工業國組織 (G8) 的政府目前正評估，在這領域如何能發揮他們的影響力，這代表他們認為這個方向有機會「解決社會問題、推動創新和促進經濟成長」。企業越大，越需要民主責信制度，接受人民的監督 

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國際社會企業中心 (The international social enterprise hub) 是由英國文化協會(British Council) 所成立。除了一些標示「贊助單位」的部分之外，本網站所有內容都是獨立編輯。更多

來源：英國衛報 The Guardian  20 November 2014 

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譯者：張雅婷

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烏干達地理介紹 

烏干達共和國（斯瓦希里語：Jamhuri ya Uganda，英語：Republic of Uganda；兩者皆為官方語言）是東非的內陸國家。烏干達也被稱為「非洲明珠」。東非共同體的五國：肯亞、坦尚尼亞、烏干達、蒲隆地與盧安達，於2010年建立了統一的經濟市場，並將傾力於2015年合併為統一的聯邦國家。該聯邦將擁有共同的憲法、總統、議會和貨幣。烏干達是世界上最貧窮的國家之一，其37.7%的人口每天僅以1.25美元維生。雖然該國也曾大力嘗試降低全國貧窮率，從1992年的56%到2005年的31%，貧窮在容納其85%人口的鄉村地區，仍是根深蒂固的情況-取材自 Wikipedia

北烏干達在歷經二十年的激烈內戰後，機會又開始出現了。而農人們開始重整並重新投資土地，但缺少牽引機 (tractors) 仍會讓該地區陷於飢荒之中。

烏干達政府與狂熱宗教領導人柯尼 (Joseph Kony) 及其軍隊聖主反抗軍 (Lord’s Resistance Army) 之間長達二十年的戰爭，拖垮了烏干達阿可利 (Acholi) 地區的發展。在最糟的幾年間成千上萬的農人於援助帳篷營中度過，這段期間土地休耕而農業經濟全毀。隨著援助營的關閉與和平的成長開始露出一絲希望，農人們開始回去重新安頓家園，也再次對自己的未來開始投資，幫助該地區取回烏干達糧食產地 (breadbasket) 的榮耀。該地區對於牽引機與整地服務 (tillage services) 的需求早已停頓多年，當地技工們已不會修理牽引機，而且也只有少數五金販賣店備有所需的零件。更糟的是，牽引機公司與銀行仍把該地區視為不值得投資的人道主義區 (humanitarian zone)。

時至今日，在這個涵蓋28,500平方公里並有超過70萬人口（大部分以務農為主）的地區裡，只有29台牽引機，而且其中還只有一半能動；根據世界銀行的計算，隔壁的肯亞每100公里的耕地就有27台牽引機。那麼全世界的平均值是多少？ 每100公里195台。

很明顯的，在戰後地區的農人們在農業現代化與販賣高品質農產品這方面，面臨嚴苛的限制；品質較好的種子、有用的肥料資訊、收割後處理及儲存方式選項的改進，還有銀行服務等，都只是其中幾個需求而已。但缺乏牽引機與整地的選擇可能會是最難跨越的障礙。

引進更多牽引機

經濟起步的開始，傳統的人道救援如發送牽引機，會嚴重的扭曲市場，讓強勁的復甦越來越難達成。

美慈組織 (Mercy Corps) 正試圖用商業方式解決那裡的飢荒問題，有了來自美國農業部的資金、以及美國國際開發署 (USAID) 與Technoserve組織的合作，該團隊使用了一種促進發展的方法，稱為「讓市場對窮人更有利」 (Making Markets Work for the Poor)，這包括了決定對市場成長關鍵性及系統性的限制，以及辨認出已經在努力彌補這個差距，但規模上還沒有到對抗飢餓有長期顯著影響的地方參與者。這項方法因此包含了強化現有參與者的效率，並幫助他們之間建立合作夥伴關係，然後美慈退場。

「我們的最終目標是透過改進農業部門的表現，強化長期食物來源的保障」，Kim Beevers美慈組織經濟與市場發展經理如此說道，「所以我們正努力引進更多的牽引機。」

讓牽引機市場對窮人更有利

美慈組織正與各個關鍵參與者—包括牽引機公司、五金販售店、技工、銀行以及農人們，解釋在這個被忽略的地區中，已經存在能刺激該地區牽引機市場的強力商業實例。

位於坎帕拉 (Kampala) 的Engineering Solutions有限公司 (ENGSOL) 是一個牽引機與農業設備的大供應商，他們已在當地建立經銷商，訓練當地技工的熟練度與將供應商店儲滿產品線，使得當地能提供高品質的牽引機零件與純熟的技術。他們也在牽引機操作技工身上，投資犁田的技術與牽引機的知識，幫助公司建立信譽及長期客戶的基礎，ENGSOL並不把這些視為慈善活動的一部分，而是能長期拓展自己企業的機會。

將農人們變為創業家

農人們的創業精神被多年的戰亂與慈善施捨腐蝕，也必須讓他們了解，租借他們的牽引機給朋友，不只是為了給小孩繳交學費，也是一門可行的生意。

成功的重點就在於有牽引機—代耕 (tractor-tillage) 事業的農人們能看到該地區的驚人需求，並且學著如何利用它。美慈組織正與既有社區知識工作者與來自供應農耕設備的私人公司的業務員一同努力，把這些業務員轉變成兼職的中間人：隨著他們在該地區四處給予農業建議或販賣種子，他們也會紀錄誰需要耕耘服務。

仲介與農人們協商後的費用—一英畝田2,000先令，或約77美分—他們會彙整需求，並且確保需要犁的田地是整齊並有整理過的，讓牽引機持有者的跋涉與時間值得，在中央地區的廣播電台與海報也會讓農人們知道有新的、可以負擔的起的代耕服務。

規模化牽引機事業，犁更多田

基本上，牽引機代耕事業必須改變他們的作法，例如開始計算每英畝使用多少燃料，以及多久換一次油，這樣他們就可以定出價錢，並建立一個可具規模的商業事業。

為了支持這項措施，美慈組織也提供重要的商業諮詢服務，幫助這些牽引機小型事業建立起來，並且測試新的商業模式與實做方式，看看它們是否可行、可規模化。目標就是重新投資，並且有收益，這些小企業將能購買更多的牽引機、犁更多田，並幫助更多小農 (small-holder farmers) 種出高品質的食物。

找尋彈性的融資來源

目前的障礙是要說服規避風險的銀行，牽引機出租事業是個可行的投資，而且值得提供貸款給他們，這樣牽引機持有人才能夠修理損壞的機器或是可以再買一台來拓展服務。烏干達的銀行利率高達30%，而且很少提供彈性的還款時間；這對於收入的時間依賴收成季節的農人們來說，根本是不可能的事。然而，即使有這麼嚴苛的融資條件，代耕的需求是那麼的高，而牽引機的供給那麼的低，所以幾乎可以兩年內就還清貸款。

美慈組織已經在與銀行合作，開發為農人而設的貸款專案，並且幫助從最初的46個申請人中脫穎而出的九人申請貸款，而目前只有一個人收到了牽引機的融資。雖然這個試驗性計畫 (pilot project) 是著重在改進15,000名農人前三年（到2014年9月）的食物來源保障，這個計畫目標是在該事業的社群中建立更激烈的競爭，以滿足先前被忽略的地區需求；而最終目的，就是連結農人們及家人與他們所需要的工具及資源，以幫助他們改善生活。

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翻譯：許庭瑋

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IDEO.org與Marie Stopes Zambia及Hewlett基金會合作，重新思考家庭計畫 (family planning)。他們要如何透過更吸引青少年的方式，表達該項議題?他們所想出來的策略，與一般以拙劣方式應對的兩性健康議題大相逕庭。

為了促進更開放坦率地討論性行為話題，該團隊邀請少女至一間熱情活躍的臨時美甲沙龍，做免費指甲修剪，並藉機做避孕介紹。在沙龍裡，女孩們並肩而坐，而工作人員隨著當時話題，技巧地引導討論。正當專注於其指甲，女孩們便能輕易轉移其目光，而討論更加親密的話題。女孩們離開時，會發送一本包含服務資訊的小手冊，而且這本小手冊則介紹他們另一項IDEO.org的創意行動：「聖潔天后The Divine Divas」。聖潔天后為五個多采、富有魅力的角色，分別代表現行於尚比亞的五種不同避孕方法。事實上，「聖潔天后」 的招牌，僅出現在組織門上，以確保該中心的功能，除了其顧客外，對其他不相關人士保持模糊性。與所服務的女孩們的年齡相仿的工作成員，則透過個人電話或簡訊，進行後續的連繫。

在尚比亞，像這樣的努力具有特別關鍵性：就如同世界上的大部分地區，在尚比亞的青少年，絕大多數在性方面相當活躍。然而百分之十四以上的成年人呈現HIV陽性，卻只有百分之七的人表示，在其最近一次的性接觸時使用保險套。分娩時，同樣具有危險性：不到五成的生產過程中，有專業的衛生工作者在旁照顧，而產婦的死亡率，在每十萬次活產過程中，就有六百件。事實上，在低收入國家中，年齡介於十五到十九歲之間的女孩，其死亡主因就是分娩。

而在剛果民主共和國，一間以預約模式為基礎的全新醫療機構已激起變革。

IDEO.org與美國難民委員會 (American Refugee Committee) 合作，發展一種以市場化的模式「阿希利Asili」，讓社區成員以加入會員的方式，以獲取諸如健康照護及每日飲用水，或高品質種子等服務折扣。所收取的費用會公告出來，並且始終保持穩定，這改善了從前在該區域，居民面對醫療價格波動的煩惱。自2014七月開幕以來，阿希利健康診所已為超過五百位病患看診。對一個即使是最基本醫療健康照護都被視為奢侈品，且預期平均壽命僅有五十年的國家而言，這是相當寶貴的資源。

這三個計畫提供了持續性的解決方法，而其影響亦將持續在未來幾年內被大眾感知。不僅如此，其受惠者也將涉入解決方案，參與其中過程及機構運作。這似乎就是成功的訣竅。 

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想了解更多，請點選此連結參觀IDEO.org。並點選此連結以獲取「人本設計」懶人包。

來源：全球展望 Global Envision 

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譯員：楊庭芳

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作者：傑•鮑許、麗莎•那紫依、科瑞茵•葛瑞

By Jerr Boschee, Lisa Nitze and Corinne Gray

「我們這個組織是做什麼的？我們創造納稅人！」  -馬克•伯格  「企業伙伴」總裁及首席執行長  

「企業伙伴Partnerships with Industry, PWI」係一為有發展障礙的成人（包含患有自閉症、癲癇、智力障礙及其他障別者），提供訓練、安排就業及後續支援的社會企業。「企業伙伴」同時為南加州200多位雇主提供勞務服務，透過職能評估、短期派遣服務、團體服務及個別工作介紹，每天服務超過 550位發展障礙者。「企業伙伴」創立於1985年，目前有四處從事製造業的地點，其中一項即「駱駝背Camelbak」背包。 

定義

兩個明確的特色，將社會企業與其他型態的企業、非營利組織及政府單位做了區隔。

• 社會企業，透過它們的產品與勞務，或透過他們所雇用的弱勢人士數量，「直接」回應社會需要。這點將它們與所謂「重視社會責任企業socially responsible businesses」明顯區隔開來。所謂「重視社會責任企業」指的是企業透過實行「企業社會責任corporate social responsibility」的方式（例如：創立並運作慈善公益基金會、支付平等的工資 (equitable wages) 給員工、使用環境友善的原物料、為社區方案提供志工等等），「間接」地創造正向的社會變革。

• 社會企業採用「勞務所得策略earned revenue strategies」以追求「二重」或「三重效益」(double or triple bottom line)。它可能是獨立運作，如：在私人企業或非營利組織內，從事社會事業經營；也可能是非營利組織多方收入來源（包括慈善捐獻及政府補助）中，很重要的一環。這使得它們與傳統非營利組織，主要依賴慈善捐贈與政府支援，明顯不同。

「社會企業social enterprise」也與「社會創業social entrepreneurship」不同。後者泛指多元型態，如：B型企業 (B Corp companies)、社會責任投資者 (socially responsible investors)、非營利組織事業投資 (“for-benefit” ventures)、第四部門組織 (Fourth Sector organizations)、大型企業的企業社會責任措施 (CSR efforts by major corporations)、社會創新家 (social innovators)  等等。這些型態的事業體，各自用不同方式面對社會需要，但是除非它們透過它們的產品或勞務，或所雇用弱勢人士的數量來解決社會需要，他們就不符合「社會企業」的資格。

範疇

社會企業在公、私部門均蓬勃發展：

• 在1970 及1980年代的美國，私人企業家、小型及大型公司發現了社會市場，社會企業因此有了爆炸性的增長。初期此類企業從事的是一些原本是非營利組織或政府單位所提供的服務，包括：成人日間托照；幼兒、中學中輟生及成人教育；廉價住宅；職業訓練及就業服務；失能者及長者居家服務；安寧療護（臨終關懷）；心理醫療門診及復健；監獄；風能發電廠；精神及藥物濫用醫療中心等等。

• 社會企業運動在1990年代，開始在非營利部門急遽成長；因為一連串的壓力使得非營利機構的營運愈來愈困難，迫使他們必須要自籌收入，以補貼其它資源之不足。如今，由非營利機構所經營的社會企業，以五種最普遍的型態存在：職能發展、住宅、社區及經濟發展、教育及健康醫療。在2009年一份美國全國調查中，超過30%由非營利組織經營的社會企業，表示年營業額超過一百萬美金，其中很多都創造了利潤。很遺憾地，一些非營利組織的董事會成員、員工、出資者及支持者，仍舊認為非營利機構在法律上，並未被允許透過產品或勞務的銷售而獲利。其實這是不然的：只要是該組織的獲利，重新投入非營利的使命，同時該組織的高階主管也沒有收到多餘報酬的情況下，非營利機構經營的社會企業的獲利上限，並未受到法律限制。

• 本文稍後對社會企業運動在私部門及非營利部門的起源及發展有進一步解釋。

今天在美國，由私部門及非營利組織所經營的社會企業有三種型態：第一種視其所服務的人群為潛在員工，第二種視其為顧客，而第三種則結合前兩種型態。 

• 以員工為中心的社會企業 (EMPLOYEE-FOCUSED social enterprises)（在美國稱為「平權企業affirmative businesses」，即英國的「社會事業social firms」）成立的特定目的是為心智上、身體上、經濟上或教育上弱勢族群，提供四項服務：長期穩定工作 (permanent jobs)、同等工資 (competitive wages)、長期職涯發展 (career tracks)、自行創業機會 (ownership opportunities)。估計全美國由非營利機構所設之社會企業，超過三分之二都是平權企業，主要的原因是非營利的最大資產，即一個尚未被開發的勞動力來源（另一原因是此類企業比較難擴充規模，因此對私人企業界比較沒吸引力）。此類企業通常是工作單純的事業，如：清潔服務、電話行銷、包裝∕裝配廠、派遣工仲介之類。他們的社會使命即發展勞動力、創造工作機會及發展職涯。

• 顧客導向的社會企業 (CUSTOMER-FOCUSED social enterprises) 直接回應發展勞動力、創造工作機會及發展職涯以外的社會需要。他們可細分為「人力服務事業」、「環保事業」、「教育事業」等等。實例包括為體弱或長者提供的居家服務、成人日間托照、身障人士之輔具、低收入戶住宅管理、員工協助計畫、出版公司等等，不勝眉舉。

• 複合型社會企業 (HYBRID social enterprises) 同時提供產品或勞務，以回應社會需要，及雇用所服務的對象，如有發展障礙人士、失去社會福利政策照顧人士、更生人、戒毒人、中輟生等等。

投資社會企業之個案宗旨

社會企業之經濟及社會影響力，端看其視所服務人群為潛在員工（如「平權事業」）或為顧客。

以員工為中心的社會企業： 每年數以百萬的失能或失業的美國人，極其羨慕我們這些有工作的人。對他們而言，那是通往較好生活的門票；對一個在困苦世界掙扎的人，那是自給自足與尊嚴的指標。他們可能是有發展障礙、更生人、躁鬱症者、教育不足者、戒毒者、幫派份子、領社會福利的單親，或任何身處經濟主流之外的人。他們很少有人能找到工作。很少人甚至被認為有工作能力。私人企業將他們視為生產力的累贅。社會忽視、忍受、害怕或溺愛他們。然後，他們變成政府及慈善公益團體的負擔。

將這些人排斥在勞動力之外，所帶來的負擔，其實是會對國家造成社會與財政上的莫大損失。我們不僅沒能善用有生產力的人力資源，我們也使得政府及公益團體付出極大財務上的代價，只為了去照顧一些其實有自我照顧能力的人。但是，數百萬個隱身在社會角落的美國人，長期以來都是失業且不被重視的。許多人也許是身體上、心智上、經濟上或教育上處於弱勢，他們「是」有能力從事真正的工作，賺取同等工資，及建立職涯的。但是，即使身為我們最大的財富之一，除了少部份人以外，他們大多仍是國家財政的一個重擔。平權企業正在改變那樣的情況。他們在創造工作機會及經營策略上革命性的作法，不只為數百萬計隱形的美國人帶來希望，也為渴求新活力與技能的國家帶來希望。雖然一份工作對一個人的重要性顯而易見，一份工作的價值對美國經濟而言，更加重要。

先想想將一個人從社會安全網移出後，納稅人最先所能節省下來的錢有：社會服務人員薪資、監禁費用、醫療福利、房屋津貼、育兒津貼、有需求家庭的短期協助、福利金支出、食物券、失業津貼，還有一長串其它的移轉性支付 (transfer payments)。再想想，當一個原本有就業障礙的人，取得一個足以餬口的工作 (living wage job)，他對經濟的資金貢獻—他所交的稅賦，加上他的收入在當地的支出時，所造成的乘數效果。

在1981年，一群受美國「數位控制公司 Control Data」（一家財星100公司）委託的經濟學家，結合了社會安全網所須付出的相關成本，與支領餬口工資者的消費能力，估計出一個單一工作對美國經濟的淨價值是每年52,000美元。今天，過了一個世代後，經濟學家在心中已非正式地、保守地估計，這個數字已至少到達一年八萬美元，甚而可能超過十萬美元。這些估計的影響是很可觀的：如果一個單一工作的價值是十萬美元，那麼一個像「尊嚴 PRIDE」工業，雇用2,700位失能或弱勢員工的平權企業，對美國經濟的貢獻可以高達每年兩千七百萬美元。光從一家社會企業，每個工作有十萬美元的經濟貢獻，數字得以快速加乘：一群加總雇用一萬名員工的平權企業，每年就可以為美國經濟提供十億美元的刺激。讓五萬人長期取得足以餬口的工作，十年間即可提供五百億的經濟刺激。

但這些統計數字都沒提到潛在發展。擅長為有就業障礙的人，創造工作機會及職涯的企業，他們的社會地位也正快速地提升。而且這種現象還不是只發生在美國。「工作力國際組織 Workability International, WI」目前在42個國家有133個會員組織，他們總共雇用了三百多萬名失能或弱勢員工。在過去十年間，光在英國的社會企業（英國稱「社會事業」）數目，從少數幾家成長到超過300家，其中有不少企業都是由英國政府提供的「創業種子資金」(seed money) 起家。

整體來說，平權企業是一種三贏 (win-win-win) 的做法。他們提供了政府機構領導人及公益家，一個解決長期失業、累犯、福利、教育不足、及其他一些挑戰的新方法。他們給了非營利事業一個永續的方法以完成他們的使命；他們也扶助了失能及弱勢人士進入經濟主流。

顧客導向的社會企業 (Customer-focused social enterprises)：此類企業的經濟及社會影響力，與平權企業比較起來，通常比較好評估。研究指向美國未被滿足的社會需要所造成的重大經濟負擔。用以市場為主的方式來解決這些問題，不但降低了對國家社會福利(social well-being) 的負面影響，也明顯地降低公共支出，及減少間接社會成本。下面是幾個針對個人服務事業的案例。

• 安寧療護（臨終關懷）Hospice care：自從1970 年代來到美國，安寧療護每年以3.5%擴展率，已成為一個28億美元的行業。在2007年，一百四十萬人使用安寧療護，其中由健保 (Medicare) 負擔80%的費用給一些經過認證的服務提供者，如VITAS創新安寧療護。VITAS起源於1978年在一座教堂地下室的一名病人，一直到今天成為每年為超過六萬人提供臨終照顧的社會企業。安寧療護已被證實能同時減少整體健保支出，並大幅提升臨終生活品質。每位使用安寧療護的受益人節省健保大約2,300美元（一年節省總額接近30億美元）；依據疾病的種類及使用期限長短，健保節省金額甚至可以更高，達每人七千美元。

• 長期照顧  Long-term care：估計約有九百五十萬美國人（六百萬年長者及三百五十萬其它需要者）需要長期照顧，以幫助他們日常生活活動 (Activities of Daily Living, ADL)，如煮飯、清潔、梳理、交通等等。這方面的需求據估到2040年會加倍成長。但長期照顧可能會很昂貴。醫療協助 (Medicaid) 是此類資金主要的來源，且佔了Medicaid絕大部分的公共支出。雖然不到一成的Medicaid受益人使用長期照顧的服務，長期照顧卻佔了全部Medicaid支出（2002年全部支出2,435億美元中的820億美元）的三分之一。社會企業提供消費者數種長期照顧的服務。以下介紹兩種最有成本效益的服務。

• 居家照顧∕家事服務  Home care/Homemaker services： 將近有80%需要日常生活協助的人，依賴朋友或家人提供免費∕不正式的照顧。但不正式的居家照顧雖然是免費的，它在生產力及工資方面的損失，卻也讓社會付出相當大的成本。在另一方面，由「密蘇里居家照顧Missouri Home Care」社會企業所提供的居家照顧及家事服務，有雙重影響：這家企業在1976年成立時，只有30位客戶，今天它在密蘇里鄉間服務超過2,500位年邁長者，而且同時為農戶創造了600多個第二份收入。更重要的是，社會企業不只為需要生活協助人士提供符合成本效益的解決方案，他們也延後了必須進一步進住比較昂貴的協助居住設施 (assisted living facility) 或療養院 (nursing home) 的時間。消費者在協助居住設施可能得面對每月高達3,000美元的單人房支出，但有執照的居家照顧員的鐘點工資的全國中位數只有18美元。

• 成人日間托照服務  Adult day care services：超過三千萬美國人，每年平均提供1,080小時的時間，照顧家中行動受限的家人；他們所提供的經濟價值，估計大約有3,500億美元。但家庭照顧者常覺得壓力及負擔太大，也因此比較容易將家人交給協助居住設施或療養院，尤其是當他們沒有其它選擇時。還好，社會企業所提供的成人日間托照服務，在預防或延後療養院安置上，用一般人負擔得起的價錢，扮演了一個重要的角色—全美國每日費用中位數只有60美元。成人日間托照服務，特別是對高額醫療支出高風險的人而言，也可以用提供監看及預防照顧，減低醫療成本。

• 支援性住所 Supportive housing：每一位遊民每年花費美國社會大約41,000美元。以全美國平均任一晚 (on a given night) 有六十七萬有∕無居所過夜的遊民來說，那就是每年270.47億美元的開支，從根本解決遊民問題，能為各州及聯邦政府節約可觀的預算。但遊民現象通常是一個人整體生活受到巨大挑戰的表徵，例如藥物濫用、精神疾病及慢性病，這就是為何社會企業會是比庇護所或收容所更有效果的解決方式。藉由支援性住所，社會企業能針對遊民問題的核心原因，提供一個結合居所及個別需求的服務。例如：「住宅工廠Housing Works」自從1990年以來，已為超過兩萬名有HIV/AIDS的紐約市遊民，提供住所、醫藥及職能訓練，並經營很多雇用這些人的社會企業。「住宅工廠」及這一類的社會企業，花費社會的支出遠遠低於一些公立的機構，如：監獄、拘留所、精神療養院。以紐約市為例，一個人住院的每天開銷是1,185美元，而支援性住所只要區區41.85美元。

• 戒毒復原中心 Substance abuse recovery centers：美國各級政府每花一美元預防與治療藥物濫用與成癮問題，他們就花將近60美元在處理其後遺症上；換言之，那就是每年5,108億美元的支出。但是，投資在社會企業以市場為基礎 (market-based) 的治療及預防服務，如「黑佐登 Hazelden」，能帶來更大的回饋。社會企業每花一美元提供戒毒醫療，就能使政府部門將來在刑事司法案件及醫療上減少至少12美元的開支。花在預防毒隱上的每一美元能帶來10:1的回饋。僅「黑佐登」一家，就在美國五個州營業，每年為九萬名病患提供治療。

• 輔助教育服務 Supplemental Educational Services (SES)：依目前全美國每天都有七千名中學生輟學的情形來算，未來十年將花費政府三兆美元。預估中輟生未來工資所得較低，及入獄與依賴政府協助的可能性較高，每名中輟生，在他有生之年，將花費國家大約二十六萬美元。但社會企業在處理這個問題上已有多年成效。例如：「歐姆巴茲門教育服務公司Ombudsman Educational Services」，在地方上吸收潛在的中輟生，自1975年成立以來，已幫助了超過十萬名學生高中畢業。該公司目前在13州有60個學校，所服務的學生77%都順利自高中畢業。

美國社會企業運動的起源

私部門：雖然零零星星地有一些私人企業，透過其產品及勞務，設法滿足社會需要，數位控制公司 的創始人，威廉•諾瑞司 (William C. Norris) 為私人企業參與社會企業設下了統一的法則。當年他所創的這家財星雜誌100的公司，對1967美國許多大城火燒市區的惡況做出了回應。諾瑞司立刻在五個城市的市區及兩個沒落的鄉下社區設立工廠，然後向外宣稱該公司的新策略是「將回應社會上未被滿足的需要視為獲利的機會」。數位控制開始運用其在運算服務上專業，促進城市及鄉間的重生、育成小型企業、提倡替代能源、創造工作機會、提供教育、及對其他社會需要做出回應。

在往後的二十年間，數位控制成功的例子帶領了其他企業跟進。在1982年，管理大師彼得•杜拉克 (Peter Drucker) 與經濟學家約翰•肯尼思•加爾布雷思 (John Kenneth Galbraith)，與超過250位來自全球的高階主管，在數位控制位於明尼亞波利斯的總部所舉行的國際會議上，與諾瑞司一同提倡這個觀念。杜拉克談到了：同時「作好事，也把事作好doing good and doing well」；加爾布雷思則拆穿了企業界標榜「我們的社會責任起於，也止於利潤 our social responsibility begins and ends at the bottom line」這類陳腔濫調的思維。而諾瑞司則一再強調他倡導多年的理念；他告訴現場同行，企業的變革力量是融合兩個原本對立力量的能力：獲利動機與道德責任。

諾瑞司及其仰慕者當時正創造一些企業界從未見過的事物。他們的社會企業超越了傳統企業社會責任的觀念；除了間接地用對社會負責的企業活動來處理社會需要，更運用企業本身直接面對社會需要。

非營利組織部門：非營利領域的人花了將近一個世代，才終於了解社會市場的力量。一旦他們了解了，在1990年代中期，全美國的非營利機構開始將事業經營，加入他們原本以志工、慈善捐款及政府補助款的傳統組合中，以追求永續經營。一小部份甚至於能夠完全拋棄對捐款人及政府補助的依賴，傾全力專注在自我事業的獲利，以達到完全自足。

二十世紀最後三十年間，發生了一連串結構上的變革，為非營利事業改變了遊戲規則，並促使他們在社會企業領域加入了私人企業的活動：

• 營運成本開始飆升及非營利儲備金大幅流失：1977年，美國一般非營利事業通常在任何時間都有三個月的營運儲備金，到了1989年，這個數字降到了不足四天，連支付一週的薪資都不夠。

• 從個人、企業及政府來的年度資助，均大幅滑落或勉強持平。

• 愈來愈多的非營利事業搶食有限的慈善資金（美國現在的非營利組織數目是30年前的三倍）。

• 愈來愈多的人需要基本的食物、衣服、住所及醫療上的幫助。

• 捐款人及政府官員開始呼籲非營利事業要「花小錢，多做事」，並堅持要求較大的問責度及較好的成果。

到了1990年代末期，我們開始見到產業對這個鉗形攻勢 (pincer movement) 的回應，尤其是觀念上的轉變，不再視接受服務者為慈善行為的對象，轉而將他們視為有能力的個人，能從機會與賦能中，獲得比施捨救濟更多益處。這個觀念引發了一個期待，就是各種計畫，應該要用創造成長及獨立（而不是製造依賴）的方式，介入人們的生活；而賺取收入方案，尤其是平權企業，完全符合這樣的期待。

在1980年代，政府對服務人群的資助嚴重削減（聯邦及州政府單就對人群服務的支援，以當時的實值，就大砍23%），也迫使非營利事業者，不是另找謀生之道（如：精減開銷、採強勢手段、設法更能自足等），就是眼看他們的組織瓦解。同時，在1980年代末期，資本主義在東歐戰勝了共產主義，也順勢喚醒人們對市場的力量及其合理性的重視。這種狀況也發生在大部份非營利事業的主管身上，他們認為市場不只是交易的場所，也是帶來變革的場所。

除此之外，在二十世紀後半葉的美國，所謂「創業家entrepreneur」的出現，成為新經濟的英雄，即使在原本已僵化的非營利機構，都對知情風險 (informed risk-taking) 及創新產生更大的容忍度。在1967年，只有八個美國大學開設了一門有關創業的課程；到了1984年，已有超過250所學校，包括212所商學院及41所工學院，開設此類課程。

在接近上世紀末時，志工及來自商業界的董事們，開始引進新思維及管理理論。加上對傑出領導力及問責度的要求急遽上昇，這些新思維及措施，都不留情面地帶領非營利事業，朝向改進績效與永續性的策略上發展；而這些最後都指向社會企業這個方向。

因此，愈來愈多非營利事業領導人開始擁抱社會企業這個觀念，並開始獨力改變各自的組織，這些努力後來聚合成一個運動。我們開始見到社會企業的典範及有所成就者， 出現於私人企業及非營利事業界；深諳社會企業的作者及倡導者幫忙推廣，這些人提供實際的模範及「實證的觀念proof of concept」，幫助推動頑抗的董事及員工們，從事一些從前想都沒想過的事：支持賺取收入措施。

今天在美國，採用社會企業策略的非營利組織，都會經過這三個典型的階段：

• 在第一階段，非營利事業通常還不會從賺取收入措施中尋求獲利，但確實是利用此方式，以減低對慈善公益團體及政府補助的依賴。所賺取的收入通常只夠支付大約營運預算的三分之二，這些收入雖還不一定會成為他們策略規劃的驅動力，但它仍在組織的財務結構上，有其重要的份量。

• 在第二階段，非營利事業至少會連續五年非常強力地追求自足，即全心投入社會企業，將賺取收入視為策略規劃的趨動力，且所賺取的收入足以支付至少三分之二的營運開銷。幾個重要的例子有：馬里蘭州的 Melwood，華盛頓州的Skookum，密耳瓦基市的Esperanza Unida，舊金山市的Rubicon計畫，北卡萊納州的戒毒者居住方案 (Triangle Residential Options for Substance Abusers)。

• 在第三階段，企業此時雖然保有非營利地位，除此之外，它在各方面都以營利事業方式經營。他們至少有連續五年能達到財務自足，即僅靠賺取收入，就能長期處於損益攤平或達到獲利的境界。有名的例子有：西雅圖市的Pioneer Human Services，紐約市的Housing Works，明尼蘇達州的Minnesota Diversified Industries，舊金山市的Delancey Street Foundation，及佛羅里達州的Gulf Coast Enterprises。

現況及機會

放眼全球，今天社會企業已儼然發展成為主流，而不再只是孤立的實驗。譬如，在2010年4月，來自全球28個國家，超過700人參加在舊金山所舉行的「第十一屆社會企業高峰會Social Enterprise Summit」。該會議的共同主辦單位有：北美地區社會創業家會員人數最多的「社會企業聯盟Social Enterprise Alliance」，及自2008年起就在全球六大洲輪流舉行的「社會企業世界論壇Social Enterprise World Forum」。（譯註：2008蘇格蘭； 2009澳洲； 2010美國舊金山； 2011南非； 2012巴西； 2013加拿大）

除此之外，世界各國中央及地方政府，包括在美國，越來越多的公務人員，開始意識到社會企業的潛力。每年十幾個國際會議，大力宣揚社會企業；營利及非營利社會企業大增；「社會企業聯盟」正著手進行社會企業認証的規劃；學術機構開始提供課程及學位；社會投資人也躍躍欲試；新聞媒體競相報導；年輕一代的參與，更為這個領域帶來更大的能量：那些「最優秀也最聰明的best and the brightest」年輕人，愈來愈認為這是一可行也很刺激的職涯選擇；而全美國各頂尖大學也以開發個案研究，回應此現象，並且開設課程及主辦社會企業客座講壇等等。

我們見到相關辭彙蓬勃地發展、社會企業實業家社群快速成長、有關知識快速擴建、新的支援體系（溝通網絡、會議、咨詢顧問）、對非營利事業採用商業措施的高度期盼、越來越精緻的商業規劃的體現、人力及財務資源的流動增加、非營利及營利間的鴻溝逐漸崩解。

在美國，我們直到最近才見到聯邦及州政府，開始參與社會企業；其規模當然遠不及英國政府在21世紀前十年介入的程度。這狀況慢慢地開始在改變。美國政府許久以來，就透過一些聯邦專案，如AbilityOne，長期採購非營利事業所提供的產品與勞務。如今，政府也以創造新的法律型態，例如允許「低獲利有限責任公司low-profit, limited liability corporations (L3Cs)」成立，以方便非營利事業為它們的社會企業募款，以激勵社會投資人。

結果，產生了一群新的社會投資人，他們與傳統投資人，或那些重視所謂「企業社會責任」者，有非常不同的優先考量。另有兩項政府措施值得考量：

• 運用政府創業資金成立「社會企業投資基金Social Enterprise Investment Funds」，以提供債務及股本融資給新興及擴展中的社會企業。只要政府的資金承諾投入，機構與個人投資人就會跟進。政府甚至可規定其創業資金以一比一、三比一或其他計算比例，做為相對資金；如此一來，政府就是扮演催化劑及召集者的角色。

• 大幅擴充政府優先採購計畫，如AbilityOne，使得聯邦、各州及地方市場歡迎各類社會企業，而不僅只是那些雇用肢體障礙者的社會企業。

結論

社會企業完全符合歐巴馬政府的施政優先事項，因為它們是高槓桿的經濟及社會發展的強力發動機。

顧客導向的社會企業提供廣泛的產品與勞務，以改善弱勢族群情況；以員工為中心的社會企業，因強調工作力發展、創造工作機會及職涯發展的方式，以極快的速度成長，為那些原本最難雇用的族群，創造長期的工作。

這兩種形態的社會企業，均將個體轉變成有生產力的公民，並同時為美國帶來重大的經濟刺激。整體而言，從原本是稅收的淨流失，變成對經濟的淨貢獻，同時滿足社會需要及為數百萬美國人重建希望、尊嚴與自立。 

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附錄一：美國以員工為中心型社會企業部分成功案例

• CO-ARC 是NYSARC家庭的55個成員之一（其前身為紐約州智障州民協會），其所經營的平權企業在2008年造就了2,110萬美元的業績，並雇用超過400位員工。

• Cooperative Home Care Associates (CHCA) 是一個位於紐約市南布朗克斯 (South Bronx)，由員工所擁有的一家合作社，共有員工100位，年營業額1,400萬美元。該組織成立於1985年，為長者、長期失能或臥病者，提供居家服務（個人照顧協助、簡易家事工作及作伴等），並為原先失業的非裔或拉丁裔婦女提供就業機會。今天，該組織主導一全國合作社網絡，每年有六千萬美元的業績，並為1,600人創造了就業機會。

• Delancey Street Foundation 係一服務戒毒者、更生人與遊民的居家自助組織。在1971年創立時，該組織有四位員工及一千美元的貸款；目前它經營 12個不同的事業體，並成功幫助一萬多名更生人、有毒癮者及性工作者回歸主流經濟。

• Envision 於1931年創立時，是在肯薩斯州威奇塔市的一個公立啟明學校；今天它是附近六個州範圍內，視障或弱視者最大的雇主。目前有175位員工，近年曾有五千六百萬美元的業績，淨獲利率是14%。

• Esperanza Unida 自1971年起，就在威斯康辛州的密爾瓦基市服務拉丁族群。在過去20年間，它已經創立了12個訓練事業體，並訓練了2,500人。

• Gulf Coast Enterprises 創始於1986年，今日已發展成為一個六千萬美元的事業，主要是其1,400名員工中，超過1,000名是嚴重失能者（如腦性麻痺、智能障礙、視障及聽障者）。該組織總部設在佛羅里達州的潘色可勒市 (Pensacola)，目前服務範圍涵蓋十州及華府地區。該組織與許多政府及私人事業體都有簽約，包括許多軍方相關組織。提供服務包括：為醫療單位提供清掃、內務整理服務，及行政文書類工作。

• Housing Works 自1990年開始，已為紐約市超過兩萬名遊民提供住所、醫療及職能訓練。其旗下所經營的事業體，包括高級舊貨店、書店、咖啡屋及外燴服務、及產業管理。在2009會計年度，它創造了1,500萬美元營業額，淨獲利將近400萬美元。

• JUMA Ventures 於1993成為美國史上第一家企業經營的加盟非營利組織。它與「班與傑瑞冰淇淋」史上首創的夥伴關係，係為舊金山灣區年輕人，從在街頭鬼混，轉變到長期穩定的生活方式的過程中，提供一個工作經驗。今日，JUMA 經營七個社會企業，每年雇用超過160位年輕人，從事推車銷售及在一些地點從事店面經營，如：舊金山市的美國電話電報公司(AT&T)及燭台公園(Candlestick Parks)、奧克蘭市的甲骨文體育場及奧克蘭阿拉曼達郡立體育場，柏克萊的紀念體育館，聖地牙哥的Qualcomm體育館及PETCO公園。

• Melwood 創立於1963年，目前僱用超過1,000位失能者，在華府地區超過70個契約地點工作。該公司擅長的主要事業有三：設施管理、景觀及園藝服務、管理及清潔服務等。

• Minnesota Diversified Industries (MDI) 於1968年用僅僅100美元創立時，雇有14位發展障礙者。今天，該公司涉足三種行業：塑膠生產、包裝與裝配、及配送服務，每年營業額超過1,100美元。

• Northwest Center Industries 於1970年代經濟不景氣時，拋棄慈善經營模式。如今在西雅圖地區經營15 家平權事業，雇用超過350位失能者，2008會計年度營業額高達4,300萬美元。

• Peak Performers 係一家位於德州奧斯丁的派遣工事業，雇用超過200位各種智能或其他方面失能者，年營業額超過六百萬美元。

• Pine Street Inn在波士頓市每天提供1,300位遊民居所，一年就服務10,000人次。它提供長期支援性住所、緊急及過渡型庇護所、食物、街頭援助、職能訓練，心理健康支援及藥物濫用治療等方面服務。自從2000年，該組織的供餐社會企業「豐盛餐桌Abundant Table」，已經製備及提供了超過一百萬份餐點給非營利學校及其他組織。而它的最新社會企業「好幫手HandyWorks」，提供的是家庭維修方面的服務。這兩家社會企業，都雇用在Pine Street職能訓練過的學員。

• Pioneer Human Services曾被FAST Co.雜誌，譽為所有非營利的典範。該人力資源公司在48個地點，為11,000人服務，年營業額超過六千萬美元。在眾多服務項目中，Pioneer也為一些知名廠商（如波音、星巴克、Hasbro等）承做小包的工作。

• PRIDE Industries 這家年營業額超過一億四千五百萬美元的公司，僱用超過2,700名有各式身障或智障的員工（大約佔其全體員工的65%），也是大沙加緬度地區第三大的生產及服務公司。

• Rebuild Resources 是一家由一位戒酒成功者，成立於1984年的非營利社會企業。它在明尼蘇達州聖保羅市擁有及經營事業，以提供過渡性就業機會，給想要戒酒重生，並自給自足的人士。其員工有71%都曾是重刑犯，35%是非裔美人，17%是原住民。在2008會計年度，該組織72%的開銷，來自當年從客製服裝及推廣部門所創造的1.089百萬美元的營業額。

• TROSA 這家位於北卡羅萊納州最大的居家治療社區，已經成功讓超過800位藥物濫用者重返主流社會。此公司隨時雇用超過300人（其中93%的人有犯罪紀錄），並於2009會計年度，從其八個平權事業，創造了一千一百萬美元的營業額（其中三百六十萬來自其獨立經營的搬家公司）。來自社會企業的收入，佔了TROSA營運開銷的60%。

附錄二：美國顧客導向型社會企業部份成功案例

• America Works 係一個「從社會福利到工作」的計畫，它訓練並就業安置學員；自從於 1984年創立以來，已服務超過176,000人。其學員平均曾有五年的時間依賴社會救濟，教育程度只有八年級。該組織88%的結業成員，在經過就業安置的前三年間，保持不再需要社會救濟。該公司總部設在紐約市，並在四個州提供服務。

• Benetech將高科技產業的創意加入許多草根性活動，開發了很多個針對全球識字度（閱讀能力）、人權、及環保挑戰的社會企業。「圖書分享Bookshare」係該公司為有書面閱讀障礙者，首創的線上電子圖書館，以服務超過八萬名無法閱讀傳統印刷式書籍人士。該公司的人權事業，利用統計數字的力量揭露事實，並為亞洲、非洲及拉丁美洲的衝突地區，提供一個和解的機會。Benetech新的應用軟體「Miradi」，改變了環保團體規劃及管理保育計畫的方式。Benetech在2008會計年度總收入為九百六十七萬美元，其中六百四十六萬元為自營收入。

• Common Ground 在紐約市、康乃狄克州、及紐約州北部地區，為遊民及低收入戶，提供支援性住所。該公司有超過3,300單位的永久性及過渡性住所。Common Ground 的街頭計畫，被公認為時代廣場週遭20條街廓減少了87%、市中心西區230條街廓減少了43%的遊民問題。

• Deborah’s Place 是芝加哥最大的婦女支援性住所提供者。在2008會計年度，385位婦女接受了服務，該組織也從租金及租金補助款，及從其營利事業部門「婦女手工藝公司WomanCraft, Inc.」的商品銷售，達到了八億美元的收入。

• Eco-Cycle 是美國最大的非營利資源回收公司。自從30多年前，它就在科羅拉多州創立15個回收點開始，推廣到住宅區路邊、企業、政府單位及學校都可設回收點。它同時也經營Boulder郡回收中心，該中心係一屬於郡政府的回收及處理設施，分設在 19英畝景觀地區，包括8英畝的濕地保護區。該公司自定的社會使命為「永續資源管理」。

• Edna L. Roker Social Adult Daycare Center 這家在2006年獲得「富比世企業獎」的企業，為數種深受身障所苦的人，提供照護及活動。其服務地區為紐約州北部，每天服務30-45位客戶，最多60位；客戶與員工比例為 5:1。

• Hazelden 在2009會計年度，為九千位藥物濫用者提供治療服務，並售出了超過四百萬美元的預防、治療與復原性產品。該組織提供了五百六十萬美元的費用減免，給那些無力負擔其服務的人士，並在病患費用、產品銷售及學費收入上，達到了超過了超過了一億美元的淨收入。

• The Magnolia School 在路易斯安那州傑佛遜市及紐奧良市區，經營19個服務失能者的集體家庭 (group homes)，及支援獨立住所 (supported independent living)、及職業及其他訓練。在眾多投資事業中，該校創設了一個名為「夢工廠The Dream Factory」的藝術工作室、一間零售店、一間廚房及外燴事業，還有14間職業中心，提供烹飪、園藝及其他方面的訓練。這個學校團隊也在社區及其所擁有事業，從事打掃清潔工作。

• Mental Health Centers of Central Illinois 每年為超過9,000人，提供型為醫療服務。創立於1947年，該中心提供的服務包括門診治療及就業服務。該中心2008會計年度申報一千萬美元的營業額。

• Minnesota Public Radio 經營一個37個電台的廣播系統，每週服務超過八十萬名聽眾。透過全國連播，可達一千四百三十萬名聽眾。它是美國第二大的公共電台。

• Network for Good 是一個非營利社會企業，運用網際網路，為廣大的小型慈善機構增加捐款來源及提升意識。透過線上募款及非營利社群、在有災難時或平時，用簡易捐款方式、為特定目的行銷的公司提供技術解決方案等方法，Network for Good至今日已募了四億美元的善款。它能有如此表現是因其建立在一個財務健全的商業模式上：超過90%的開銷由其所收的交易費及訂閱費支付。該組織並已規劃在未來五年，擴大到再增加十億美元的規模。

• New Community Corporation 是由紐約州紐華克地區居民，在1967年夏天的動亂後所創立；演變至今，已成為美國最大及功能最完整的社區發展公司。它擁有及管理超過3,000單位的住所並雇用2,300名員工。該公司涉足住所，幼兒教育，遊民過渡性住所、職能訓練、教育、健康醫療、社區藝術、青少年活動，及許多為兒童、家庭及長者設計的社會服務。它每天接觸紐華克及依色思地區五萬名居民的生活，其總資產超過五億美元。

• Ombudsman Educational Services （「美國教育服務Educational Services of America (ESA)」之一部門）為高危險群中輟學生，提供補救教學及另一可以順利畢業的管道。自從1975年於伊利諾州自由村創設以來，Ombudsman已幫助超過十萬年青人高中畢業，今天它在13州經營60個學校；77%的受助學生順利畢業。Ombudsman的母公司，「美國教育服務」自1999年起，就一直為自閉症者或有嚴重行為或學習障礙者提供服務；它目前有1,500名員工，教育6,000名學生。它在2005年收購了Ombudsman，並申報超過八千萬美元的綜和年度營收。

• Sylvan LearningCenters 是世界上最大的私立教育服務機構，它為任何年紀及技能水準的學生，提供家教及補習教育服務。在超過900個散佈美國、加拿大及海外（包括拉丁美洲、亞洲及中東地區）的學習中心，該公司自其1981年在俄勒岡州波特蘭創始以來，已為超過兩百萬名學生提供服務。其母公司「教育公司Educate Inc.」申報了三百五十四萬七千美元的營業額。

• Ten Thousand Villages 係由女企業家先驅愛德娜•露絲•拜勒 (Edna Ruth Byler) 在1946年所創立。該組織是世上最大的公平貿易公司之一，透過與超過38國，散佈亞洲、非洲、拉丁美洲及中東地區的130多個工匠團體合作的方式，將他們的作品在美國販售。

• Visiting Homemaker Service of Hudson County 總部設在紐澤西州，其所提供的全方位居家服務已超過50年的歷史。在2009年，旗下的350位家事服務員，為2,378位客戶提供服務，總共提供了455,763小時的服務與159,242次服務。客戶中，95%以所接受的補助金，來支付全額或部分家事服務的費用。

• VITAS Innovative Hospice Care 在 1978年創立時，是一個由聯合衛理公會牧師及一位腫瘤科護士所設立的志工組織，當時服務對象只有一位住在邁阿密教會地下室的病患。今天它是全美國最大的提供臨終關懷機構。VITAS每天照顧超過11,000人（2006年照顧人數是63,000位個人），雖然大部分是居家照顧，但也在25個安寧療護機構、醫院、療養院、提供協助住家社區及長住照護設施等。在2009年，它提供了4,372,729天次的服務，及雇用約7,000名訓練有素的工作人員。該公司在2010年第一季，申報了二億二千二百九百萬美元的營業額及一千八百四十萬的淨收入。

• The Wisconsin Women’s Business Initiative Corporation (WWBIC) 是一個全威斯康辛州的經濟開發公司，提供商業教育及貸款給該州創業家及小型企業主。該組織提供資金管道（包括直接借款及一對一個別化商業協助）及商業教育機會，特別是給婦女、有色人種及低收入人士。除了它三百二十萬美元的營運預算外，WWBIC也經管一個五百萬美元的貸款組合。
  
  

附錄三：美國複合型社會企業部份成功案例

• Goodwill of Southwestern Pennsylvania 的座右銘是：「建設我們的社區 - - - 一次一個工作」。在2007會計年度，該組織從其24個區域二手商店，達到了一千七百五十萬美元的業績，也僱用了超過900位原先就業困難的人，其中550是全職員工。

• Missouri Home Care 在1975剛開始時，是一家非營利機構，在1983年才改為營利機構。今天，它在40個偏遠地區，服務2,500位孱弱長者，並為當地農戶創造了超過600份第二份收入工作機會。它在1999年與七個其他非醫療性的居家照顧公司合併成為一個跨州的公司，名為Auxi Health。

• NuestrasRaices Inc. 利用在1960及1970 年代，湧入西麻塞諸塞州的波多黎各移民的農業根基，經營八個社區花園及兩個青年花園。平均而言，每100個照顧花園的家庭，每年生產出價值一千美元的有機農產品。該公司創立了Centro Agricola，當作農產相關小型企業的基地，包括一間由社區成員擁有及經營的餐廳及烘焙坊、一個商業性廚房、一間溫室、及一個由年輕人以波多黎各與拉丁美洲市中心為模型，所設計的廣場。它也有一個自產的事業，那是一個有鹹水魚缸裡，養殖及銷售熱帶珊瑚及魚種。另外，NuestrasRaices擁有並出租小塊農地給小型農業企業，包括農產品店，烤豬店及馬廄。

• Workforce Inc. 會出現是當時有一家電腦翻修公司，搬出了一間提供「由福利至工作welfare-to-work」所在的建築物，留下了數噸的電子廢料，包括鍵盤、終端機（電腦螢幕）及硬碟等等。自2004年起，Workforce Inc. 已幫助225位更生人在「電子廢料e-waste」急速增長時機，以回收電子零件的工作，重返社區。留在這個計畫至少六個月的員工的再犯率，只有15%。

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Acknowledgement

本文獲得 The Institute for Social Entrepreneurs 創辦人及執行長Jerr Boschee 同意授權翻譯，僅此表示由衷感謝。

This article received translation permission from Mr. Jerr Boschee, the Founder and Executive Director of The Institute for Social Entrepreneurs. We would like to express our gratitude for sharing the most valuable information that enlightened the readers of Mandarin Chinese. 

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翻譯：陳雅卿

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。 

作者： 羅勃•衛克斯勒 Robert A. Wexler 

那名委託人舒適的坐在會議室的桌上問道：「什麼才是新型社會企業應具備的法律形式，是美國稅法501(c) (3)條款1定義的免稅非營利公司；是稅法501(c) (4)條款定義的免稅非營利公司；是需要納稅的非營利公司；是營利公司；是營利小型企業；是公益公司；是有限責任公司；是低獲利有限責任公司，也就是俗稱的L3C；還是上述所有定義的綜合版本；或是還有什麼其他定義?」經驗老道的律師完全沒有被這一長串複雜的問題嚇倒，還是以平時專業律師口吻（以此案件而言，可說是恰如其分）回答：「這得視情況而定。」

2006年12月，我寫了篇文章，標題為《社會企業：法律架構》(The Exempt Organization Tax Review, 2006年12月, 頁233)。那篇文章概述美國社會企業運動面臨到的法律議題。那篇文章發表迄今已有兩年多，越來越多社會企業家找我諮詢相關議題，其中有些人希望成立免稅事業體；有些人在管理已成立的免稅組織，想辦法擴展他們的創收活動；有些人則是有不同階段的商業發展計畫，還在猶豫應該成立營利事業體還是非營利事業體，亦或是兩者都成立。有時候，有些人想成立同時兼具營利性與非營利性的事業體，稱為「複合型社會企業hybrid social enterprise」。

我們這些與社會企業合作的人，現在了解到一點，那就是，儘管有許多人努力想要為社會企業下定義，社會企業並沒有特定的法律定義，甚至沒有統一的非法律定義。社會企業聯盟定義社會企業為「組織或創業使用商業方法，以達到主要的社會或環境使命」。思高基金會定義社會創業家是扮演成立領導社會企業的角色，也就是作為「社會變革推動者：開展創新領域以造福人類的先鋒。」

我認為「企業」一詞牽涉商業行為。大多時候，商業行為的目標為增加營收。我認為「社會」一詞，代表企業本身試圖造福人群，而非只是要增加本身利益。要判斷特定活動是否對於社會有所貢獻，衡量標準自然是有點主觀。而不管社會企業是否還兼具其他身分，其核心價值就是，企業至少有部分的商業行為是為了要行善，而不是僅僅為了增加本身利益。

除了這個基本概念，我並不打算多談社會企業的定義，我也沒打算與一些免稅機構的律師一樣，爭論什麼才是確切的定義，那些律師通常會討論社會企業的概念是否立意良善，與傳統慈善事業是否有實質上的差異，或只是傳統慈善事業的邏輯延伸。上述的推論都不無可能。我個人相信，找出以社會福利為目標的創收活動，並將這些活動歸類為社會企業，這樣做至少比什麼都不做還來得有幫助。至少就某些重要的方面而言，我也相信社會企業的確與傳統慈善事業不同，但社會企業並非全新的概念，而是至少受到以下兩方面影響，而衍生出來的產物：(1)傳統創造收益的非營利組織，例如醫院、學校以及低收入住宅組織；(2)過去二十多年以來，以營利為主的創業活動大幅增加。

有些社會企業表現亮眼，有些卻經營不善。身為顧問，我們的任務是提供社會創業家與社會企業最適合的法律架構，以協助他們往成功之路邁進。

本文的目的（我第二次撰寫關於社會企業的文章），是提供社會創業家一套指南，讓他們思考新成立的社會企業，是應該以免稅還是以需要納稅的形式存在，抑或是以兼具免稅與需要納稅形式的複合型態存在。本文目的就是要讓他們自行決定哪種形式比較適合自己。第一部分將會介紹社會企業可以落實的法律結構「菜單」，並省略對於企業助益較小的項目。接下來，我會提出一系列律師在替委託人作選擇時，應該考慮的問題2。最後，我會分析從委託人處收集來的訊息，提供簡短的架構，以讓讀者知曉在不同情況下最常使用的法律形式有哪幾類。

1.社會企業的「菜單」選項

此菜單包含三種菜色：一般肉品；低脂、有機與符合永續經營的肉品；以及素食。我們也提供組合拼盤，可以從肉品、低脂肉品或素食中各挑選一種餐點。

接下來的餐點並不在我們的菜單上，因為那些餐點，相對於上述菜色，比較不具優勢，例如：小型股份公司；信託基金；非法人團體；一般合夥企業；有限合夥企業；選擇納稅的有限責任公司 (Limited Liability Company, LLC)，包含符合美國稅法501(c) (3)條款規範的企業；LLC的單獨成員；以及不求符合免稅資格的非營利組織。

進一步了解菜單內容：

一般肉品 

菜單上的肉品部份，針對以營利為目的企業提供兩種最可行的選項。相關稅法有列舉出許多條款，以及LLC相對於企業的許多法律優勢或劣勢，以上這兩點並不列在本文討論範圍。讀到這裡，對於低脂肉品或素食選項不感興趣，與對於找尋免稅投資者不感興趣的企業家，看到這裡大可以打住，不需再往下讀了。

但如果以營利為主的社會企業，打算找尋一個以上，符合美國稅法501(c) (3)條款或501(c)(4)條款的免稅投資者，不管是LLC的成員或是企業的股東，創業家必須了解免稅投資者，大多喜歡投資在可以盡量減少，或省去任何業外應稅所得(unrelated business taxable income, UBTI) 的工具。

一般而言，這樣的免稅投資者，不會從所投資企業分派的股票股利或現金股利，支付業外所得稅 (unrelated business income tax, UBIT)（除非投資的是小型股份公司(512(e)條款)，或者除非投資者以借貸資金購買股份(514條款)）。符合501(c) (3)條款的私人基金會（連同不符資格人士）通常無法擁有企業超過百分之二十的股份，除非其投資符合「特定計劃投資program-related investment」 (4943與4944條款)。

相較之下，LLC的免稅投資者，需要考慮由公司投資所衍生出的所得特性。如果LLC產生業外應稅所得 (UBTI)，免稅投資者會須要為由LLC所得到的淨所得支付業外所得稅 (UBIT)。在某些個案中，免稅投資者或許可以宣稱，該所得是與免稅行為有密切關係，所以不能視為是業外應稅所得。私人基金會投資者，可能在某家LLC擁有未超過百分之二十的營業利潤（包含不符資格人士所持有的股份），除非該筆投資符合「特定計劃投資」規範（4943與4944條款）。

任何社會企業若想以LLC形式存在，也需要意識到免稅投資者，對於以下兩者界線的顧慮：其一「稅法行政裁決 revenue rulings」；其二整個企業與輔助合資企業的相關案件（請見稅法行政裁決98-15與稅法行政裁決2004-51）。LLC的免稅投資者應該考慮到，投資參與LLC可能影響本身的免稅資格，或可能產生業外應稅所得。

免稅投資者對於LLC或營利組織的投資，不是與投資者免稅目的有關，就是與特定計劃投資具有密切關係，在這些情況下，課稅結果通常有利於投資者。換言之，投資的收入不屬於業外應稅所得，或是該筆投資不會影響投資者的免稅資格，以及私人基金會投資者也不需要受到4940相關特許權稅 (excise taxes) 條款限制。然而，通常投資LLC或一般企業，不會直接與投資者免稅目的相關，因此私人基金會的投資者，就可能無法符合特定計劃投資的資格。

若投資不是直接關於或符合特定計劃投資，以下總結對於經營與獲取企業或LLC股利分配的免稅投資者的稅務影響。

A. 一般營運之下的收入

營運過程中，社會企業會產生資金，以不同形式分配給投資者。有時候，免稅投資者只是公司的股東或LLC的成員。在其他狀況下，免稅投資者可能會借資金給企業，並收取利息作為回報，也會授權企業使用免稅機構名稱，以獲取權利金，以及/或出租房地產給企業使用。如果免稅機構擁有某間企業超過半數的股份，或擁有某間LLC超過半數的營業利潤，根據美國稅法512(b)(13)條款，任何租金收入、利息收入或回饋給免稅機構的權利金，皆稱為「業外應稅所得」（根據2006年退休金保護法有部份情形不在此限)。(更多資訊請參見表二)。

B. 企業清算

在某個時間，企業可能會終結經營、清算或拋售資產。

低脂、有機與符合永續經營的肉品

菜單上低脂部分包含兩種企業，這兩種都是以營利為目的、需要納稅的事業體，但同時也參與對於社會有益的活動。

首先就是「低獲利有限責任公司low-profit limited liability company」，也就是俗稱的L3C。免稅組織的律師聽到L3C這個名稱可能會感到相當挫敗，因為他們多年來都試著阻止委託人，不要自得意滿地對市民大眾表示，「根據稅法501(3)(c)條款，我們可不需要繳稅。」不過在這裡L3C三個L代表的其實是「低獲利low-profit」、「有限limited」、「責任liability」，而C則代表公司(company)。

截自2009年5月15日，美國有許多州已採納L3C形式，包含維蒙特州，密西根州，懷俄明州，北達科他州，以及猶他州。此形式目前已被引介到至少其它六個州；任何人都可以到上述幾個州成立L3C，並將事業範圍擴充到其它州。其他州也考慮要採納L3C形式，而Crow Indian Nation（譯註：位於蒙大拿州比靈斯市南方，原名「阿匹撒婁吉」Apsáalookěi的原住民族，目前人口約12,000人）也已採用L3C法規。更多資訊請見Americans for Community Development。

就所有法律與稅務目的而言，L3C是LLC的一種，但L3C有些法規上的限制。舉例而言，維蒙特州法律 (Sec. 1.11 V.S.A. section 3001(23)) 有以下要求：

（A）該公司：

(i)需要符合1986年美國國稅法中的稅收法規26 U.S.C. section 170(c)(2)(B)條款之規定，達到明顯推動一個以上慈善或教育目的；以及

(ii)若不具以上條件，該公司需與慈善或教育目的相關成果有關係。

（Ｂ）該公司不該將創造營收或資產增值視為主要宗旨；然而，倘若有人創造大筆收益或增值資產，在缺乏其他因素的情況下，這個事實不該成為將創造收益或資產增值列為主要宗旨的確切證據。

（C）根據1986年美國國稅法中的稅收法規170(c)(2)(D)條款之規定，該公司的宗旨不該是為了一個以上的政治或立法目的而存在。

L3C有兩個明顯優勢。第一個優勢是，可以較容易吸引到私人基金會參與特定計畫投資。因為法定要求，私人基金會可以更容易達到4944條款所需的結果；與投資一般營利性的工具比較起來，投資L3C內的特定計畫投資更能得心應手。第二個優勢是L3C或許能提供品牌或市場效益，可能開拓在一般的LLC沒有的資金與合約的管道。關於是否能達到這些效益，可能還無法太早下定論，但可以確定的是應該能將L3C視為社會企業主的得力幫手。

就所有法律與稅務目的而言，公益公司是標準的營利性企業，根據各州適用的法律而成立。不同的是，公益公司會將特定的有益社會的標準，納入其管理文件與經營方針，如此一來營利性的「公益公司實驗室BLab」將會授權此公司「公益公司」的名稱。很多人認為，此名稱授權象徵公益公司的特質，儘管營運目的是為了獲利，然而是以促進有利的就業環境與環保標準，以及參與某種程度的社會福利或是慈善事業為終極目標。詳情見BCorporation.net。公益

公司實驗室的網站上發表以下定義：

公益公司是透過商業力量解決社會與環境問題的新型企業。公益公有別於傳統企業因為：

• 公益公司符合全面透明的社會與環境績效標準；

• 為利害關係人之利益設立相關制度；

• 以及透過統一品牌聚集共同聲音。

因此，儘管L3C與公益公司是為了促進社會公益，對於免稅法人投資者的稅務影響等同於上述肉品部份之下的項目。對於以公益公司為名企業與L3C形式企業的價值爭議，似乎還會持續個好幾年。

我也是加州某個專責小組的志願律師，此小組目的是草擬創造加州新型態企業的草案，希望讓未來此類企業不僅能為股東利益，也可以為勞工、環境與慈善利益合法運作。如果此草案通過，此新型企業會超越其他許多州已採用的「利害關係人條款constituency statutes」規範，其中包含企業需要評估與回報，是以何種方式提供股東社會投資報酬率。「利害關係人條款」是美國各州公司法底下的法規，各州公司法允許董事會，除了考慮股東利益之外，還能考慮其他方的利益。雖然要申請成為公益公司並非不可能，但如果無法合乎利害關係人條款，進而納入各州的體系之下，就可能會變得相當棘手。

素食

最後，根據菜單上的素食餐點，以企業形式免稅的非營利組織有501(c)(3)條款或501(c)(4)條款底下定義的兩種形式。501(c)(3)條款定義的組織可以接受可扣除稅額的慈善捐款；而政府主辦的501(c)(3)條款組織，也可以接受私人基金會捐款，不需要負擔支出責任。另一方面，501(c)(4)條款定義的組織，則無法接受免稅的捐款，但具有更廣泛的社會福利目的，也就是具有更高的政治參與度，以及可以舉辦某些不包含在501(c)(3)條款允許範圍的社會企業活動。如果企業並不打算接受捐款或補助，不妨考慮501(c)(4)條款定義的組織形式。

組合拼盤

    典型組合拼盤通常包括營利性組織加上501(c)(3)條款定義的公共慈善團體。有些菜單可能有低卡路里的組合拼盤，內容包含501(c)(3)條款定義的公共慈善團體，以及501(c)(4)條款定義的組織；或是可能再加上501(c)(3)條款定義的私人基金會搭配501(c)(4)條款定義的組織。使用這種搭配組合的，通常是兼具遊說與慈善性質的串聯組織；現在越來越多企業使用這種組合，以其中一個事業體接受慈善捐款以及參與教育活動，而以符合501(c)(4)條款的事業體，透過以社會福利形式，舉辦一些可能無法符合501(c)(3)條款的活動，來產生收益。

然而，大多數考慮複合形式的委託人，會希望成立可以接受補助與捐款的慈善機構，再搭配可以使用投資資本的營利性機構，他們希望以上述資本發展產品或服務，接著以「公平市場價位fair market value rate」提供慈善機構那些產品或服務。如下圖所示，複合形式組織最常遇到的複雜問題，有以下兩種：(1)怎麼採取實質與漸進步驟，以避免多餘利益，以及(2)如何確保清楚分別營利性組織與慈善機構的活動，這樣才不會讓商業活動被納入慈善事業當中，以免影響慈善機構的免稅資格。

• 提出問題

現在手上拿著這份菜單，那該如何點菜呢? 企業該在什麼時候點超過一種的餐點？這時，稱職的服務生或調酒師就會提出正確的問題，以幫助猶豫不決的客人下正確的決定。同理可證，稱職的律師應該也需要拋出一連串問題，以幫助社會創業家下決定。接下來我會舉出幾個關鍵問題，這些問題可以讓律師更了解委託人的需求，以及讓委託人在開口與律師討論時心中先有個底。

     如果委託人大多是營利性組織的律師，可能會傾向建議委託人，只有在需要慈善捐款與補助金情況下，才採用501(c)(3)條款定義的形式。如果委託人大多是免稅機構的律師，可能會先了解企業的商業計畫是適合501(c)(3) 條款形式還是 501(c)(4)條款形式；此外，只有在一定需要私人資金的情況下，才會建議採用營利性組織形式。相反的，接下來的問題，會假設肉品，即營利性組織，是菜單上常見的菜色；而素食，即免稅組織，就不一定會出現在菜單上。因此，一開始最常談到的問題就是：是否免稅的非營利組織有在菜單上。即便菜單上有這個選項，也不一定是最好的選擇。

1.可以讓我看看您的商業計畫書嗎？

律師最常遇到的棘手情形，就是在與委託人面談時，發現委託人對於自己想要達成目標很模糊；所以尋求律師協助，希望藉此了解相關法規，有個基本概念可以著手擬定商業計畫。這樣的方式根本是本末倒置。委託人的商業計畫，包括需要清楚了解計畫提出的產品或服務，要以什麼方式籌措資金，要如何執行運作，出資者對掌控權有多少期待，還有此計畫長期的發展遠景等問題；在開始之前，心中應該要先對上述問題有明確的概念。律師應該以相關法規引導委託人，而委託人不應該一開始，就企圖設計可以符合相關法律規定的商業計畫。

舉例而言，如果某位社會創業家，進到律師事務所就問：「我聽說過維蒙特州的新型L3C組織模式，我想要擬定可以符合L3C法律形式的商業計畫。」我覺得這位創業家，就是完全將重點放錯了。

2.什麼是您的基本計畫、活動、商品或服務？

雖然我的委託人幾乎全部都是免稅組織，然而我認為大多數的社會企業，可能都更適合採用營利性組織形式。不過，好的服務生必須在推薦菜色前，就要先了解客人的喜好。即使我最後可能只會推薦客戶選擇肉品，但在那之前，我還是想知道是否委託人能夠吃得下素食餐點。因此，如果律師想了解商業計畫的核心，就需要先了解，其商業活動是否符合501(c)(3) 或501(c)(4)條款下的免稅資格。

通常要解決這個問題，就需要了解委託人所提出特定活動的法定權力。評估特定的企業活動之際，不太可能將501(c)(3)條款套用到所有情況。每個活動都會衍生出自身的合法性判定基準 (line of authority)。以下討論一些可能符合免稅條款、典型的社會企業活動。

A.職業訓練

許多社會企業，通常會在某些業務範圍，雇用弱勢族群；在雇用人才時，也試著培訓弱勢族群職業技能。職業訓練是公認的免稅活動。這裡有許多知名的實務例子與美國國稅局 (IRS) 法規裁決。

以下是美國國內免稅職業訓練計畫的例子。在舊金山灣區，有Delancey Street基金會，此基金會主要是為曾入獄服刑或是有毒癮與酒癮問題的特定人士，提供職業訓練。Juma Ventures則提供經濟困頓的年輕人職業訓練機會。Pedal Revolution是隸屬於New Door Ventures的社會企業，協助處在社會邊緣的青少年培養職業技能，讓他們學習修理腳踏車。上述例子都是符合501(c)(3)條款的免稅組織，而這些只是美國眾多免稅組織的其中三個例子。

什麼是免稅職業訓練企業的合法權限 (legal authority)？在Aid to Artisans, Inc. v. Commissioner, 71T.C.202 (1978) 案例中，美國稅務法庭裁定，將購買及販售弱勢工藝品的慈善機構，視為免稅團體。這類慈善機構將工藝品，賣給博物館與其他非營利商店機構，因此稅務法庭判定，此販售行為符合企業免稅目的，部分原因是，此行為減輕弱勢手工藝品工匠的經濟負擔。無獨有偶，在Industrial Aid for the Blind v. Commissioner, 73T.C.96 (1979) 案例中，稅務法庭也裁定，企業若購買視障者製作的商品，並將商品販售給其他管道，此企業也是歸類為免稅團體。

在稅法行政裁決 (Revenue Ruling) 73-128, 1973-1中，美國國稅局IRS認定，提供弱勢團體職業訓練的商業行為，就可視為是慈善活動。在稅法行政裁決75-472, 1975-2C.B.208中，直接雇用弱勢團體的慈善企業，包括販售由該公司成立戒酒中途之家的成員所製作的家具，（亦符合慈善活動）。

這些案件與裁決清楚指出，企業由於職業訓練計畫，而得到受過訓練的員工，這一點利益，只是附帶於社會企業的慈善與教育目的之中。在一般情況下，國稅局稅務員在檢視免稅申請時，都已經熟悉此合法性判定基準，大多數以非營利組織的職業訓練申請免稅資格，都會順利通過。

B. 提供技術協助

有些社會企業試著透過提供非營利組織技術協助，以利用其商業專才，改善非營利組織的運作情形，例如管理諮詢、會計、法律與其他服務。與職業訓練不同的是，要以501(c)(3) 法規定義的企業形式，提供技術協助可能會有點難度，因為有許多以營利為目的企業與個體，也會諮詢免稅組織，但他們都會收費。因此，對於免稅機構本身慈善性質的審核，就變得嚴謹許多。

許多免稅機構提供技術協助，以作為部分或主要免稅活動。Compass Point非營利服務機構提供舊金山灣區的免稅機構技術協助，作為主要的免稅活動。Rockefeller慈善顧問機構是另一個例子；這間機構遍佈全美，提供富裕家庭與免稅機構技術協助與捐款服務。上述兩個機構運作方式，除了接受補助與捐款，還有提供付費諮詢服務。另外，他們不僅提供技術協助，也提供其他服務。

上述這些與其他類似的機構要如何免稅？如果收取的費用大幅低於行情價，那提供非營利機構技術協助，即符合501(c)(3)條款規定。在兩個稅法行政裁決中，國稅局制定一套「大幅低於行情價」的分析。在稅法行政裁決71-529，某個機構成立目的，是為了協助其他慈善機構，更有效率的管理捐款或投資資金，而此機構成員只需要支付象徵性費用；此機構的營運資金，主要來自獨立運作的慈善組織。此機構向非營利組織索取的費用，不超過所有營運花費的百分之十五。國稅局認定此機構符合免稅資格，是因為此機構只向所服務的慈善機構收取大幅低於行情價的費用。

在稅法行政裁決72-369，有個機構提供慈善機構管理與諮詢服務，以提升慈善計畫的行政效率。此機構與其它無關聯的慈善機構訂立協議，按照成本價格提供服務。國稅局認定以成本價格提供服務，並不符合慈善活動標準，因為該機構缺乏慈善活動必備的捐贈元素。

如果要證明，其所提供技術服務，只收取大幅低於行情的價格，其中的一個要素，就是證明提供服務的業者，是從其它獨立的慈善機構或其他捐助者處籌得資金，就像是稅法行政裁決71-529所裁決，以資助其技術服務。實際上，提供服務者，以捐贈服務的形式，提供服務接受者補助款項，而接受方必須是慈善機構。

BSW Group, Inc. v. Commr., 70 T.C. 352 (1978) 在這個議題上，可能仍是個典型案件。在那個案件中，有個免稅機構提供少數一些組織付費諮詢服務。稅務法庭認定即使該機構收取的費用，低於市價但還是高於成本價，因此還無法達到以慈善目的提供服務的標準（請見 private letter rulings 200036049, 200332046，與 9414003， 引用 BSW的部分）。國稅局與稅務法庭在At Cost Services Inc. v. Commr., 80TCM573 (2000) 這個案件，又再次呼應上述的說法，稅務法庭裁定，如果提供職業訓練與安排就業等服務，並收取等同於成本的費用，那就不能歸類為慈善活動（請見TAM9232003；在此案件中，美國國稅局裁定，如果收取超過成本價，再加上某些百分比的管理費，就不算是慈善行為）。 

C.生產愛心商品

近年來，特別是近十年來，越來越多社會企業開始投身時尚產業，開發與生產商品或提供服務，不過對於貧困族群卻提供相當優惠的價格。通常，這些企業需要慈善捐款與補助款項，以維持運作，最後他們卻幾乎無法自給自足。實際上，這類社會企業很盛行，但在法律定義中還在緩慢發展中。實際的案例包含以下組織。

Kickstart國際公司設計並販售低價商品，以協助減輕開發中國家的貧困狀況。The Institute for One World Health協助發展新藥以幫助窮人，並與其他公司合作，發放這些藥品。Design That Matters的任務，是創造可以改善開發中國家社會企業服務的商品。

Enterprise Works VITA也使用創造收益的策略以減輕貧困。「設計革命：為其他90%設計」, 也稱為 D-Rev，目的為設計價格低廉產品，以造福世界上的窮困人口（其他90%），因為現在多數產品並不符合窮人需求。

儘管這些類型的組織很盛行，但每次我為這些想要生產商品或提供服務，以造福窮人的組織，提出免稅申請時，總是會收到國稅局一連串的問題。為什麼會這樣呢? 我想應該是在此不斷發展的領域缺乏權威人士，國稅局的問題也就不算有失分寸。一般而言，國稅局免稅申請的審查官很少有具體的指南，可以協助他們評估這類型的免稅申請，所以他們自然就會很小心謹慎，這也是無可厚非的。

接下來就是國稅局，針對最近通過的免稅申請，所提出的一系列問題，再加上該申請組織的答覆。此對話錄有助於說明此領域法律上的歧義： 

國稅局提問：貴公司在最近來函，解釋申請目的與提出營運方式，試圖證明從設計到開發製造新產品，是為了協助小型農戶以及減輕貧困狀況。因此，貴公司會持有設計專利權，與其他營利組織合作製造這些新產品。但一般而言，設計、開發、申請設計專利權、生產分銷是屬於營利性商業公司的生產目的、營運目標與公司特性，而不屬於慈善性質的非營利組織。

（貴公司表示您的）企業是創新企業培育場所，策劃價格實惠的產品與服務，讓這些產品服務可以經過下列步驟，作全面性的行銷：(1)證明概念的原型發展與測試；(2)現場試產測試 (beta field testing) 以及；(3)大量發行。貴公司看起來像是稅法行政裁決中68-373, 69-632, 與 78-426類型組織，這些組織都因為有商業運作，而被判定為非免稅機構。

在稅法行政裁決68-373案例中，有個企業為商業性的醫藥公司，進行藥物臨床測驗。臨床測驗有利於商業機構，通常屬於醫藥公司的市場營運的一環。因此，此企業被判定為非免稅機構。

同樣的，在稅法行政裁決78-426，有個企業的商業活動，包括對國內外船運貨櫃進行檢驗、測試與安全認證，同時也對貨櫃運輸的資訊，進行調查與提供報告，此企業就不符合IRC501(c)(3)條款的免稅資格。在稅法行政裁決69-632，有個由特定產業的成員組成的非營利協會，成立目的是在現有產品上，開發嶄新進階的使用方式，造福的是組織成員，而不是整個社會。此協會研究計畫有助於成員提高銷售業績， 因為不同的使用方式，可以擴展產品市場規模。此企業就不符合IRC501(c)(3)條款的免稅資格。

美國最高法院認為，Better Business Bureau，並不完全是只有教育性質或慈善性質的組織，有部分活動目標是促進商界的繁榮發展，儘管於此同時也能造福社會，但主要還是為了私人利益而運作，因此就不在免稅範圍之內 （請參見，Better Business Bureau of Washington, D.C. Inc. v. United States, 326 U.S. 279 (1945)）。在貴公司的回答中，引用了總法律顧問備忘錄37403。

在此備忘錄中，此案件與某個貧困社區有關，法庭並無依照此貧困事實作出判斷，也不是先評估此組織是否符合501(c)(3)條款的免稅資格，憑藉這點下結論。事實上，此社區位於貧困地區，需要州政府伸出援手，以建立穩定的供水系統，也需要聯邦政府的大量財政協助。雖然只要縣政府參與這類的計畫，並著手處理上述的問題，此組織就符合501(c)(3)條款的免稅資格，但姑且不論此社區的經濟狀況，因為此組織行為減輕了政府的負擔，憑這點就可以符合免稅資格。值得注意的是，相對於貴公司的商業本質，此免稅組織本質上並非商業組織。

慈善機構回覆：相關條款中，501(c)(3)條款使用的「慈善性質charitable」一詞，在普遍接受的法律定義中，可以包括教育性質、宗教性質或科學性質等活動。「慈善性質」一詞包括：救濟窮人、經濟沒落或弱勢的人；宣揚宗教；促進教育或科學；搭建或維護公共設施、紀念碑或其他工程；減輕政府負擔；以及透過組織形式達到任何上述目的，以宣傳社會福利者；或是 (i) 減輕社區衝突；(ii) 消除偏見與歧視；(iii) 捍衛法律保障的人權與公民權；或 (iv) 打擊社區不良風氣與青少年犯罪。

本組織的核心使命屬於慈善性質。救濟窮人是公認的慈善目的，而本組織的核心活動是設計那些營利組織不設計的產品，主要是為了造福每天收入低於兩美元的窮人。本組織努力找尋簡單的解決方案，以減輕貧困狀況。

針對窮人設計產品與服務（否則窮人可能就無法接受到服務）是慈善活動。這些產品不是為中產階級或有錢人設計，也不是為了幫助任何產業所設計。所以本組織並不屬於商業性質。此組織設計產品，並不是為了追求最大利益，或甚至為了賺錢，而是：(1) 幫助窮困的市井小民；(2) 提供窮人也買得起的低廉商品。真正的商業公司是不會有這樣的想法，也不會研發可以販售給「窮人中的窮人poorest of the poor」的低價商品。我們所談的是同一群窮人，也就是受惠於微型信貸 (microfinance loans)，以及每天薪水不到兩塊美金的那群人。

本組織也參與科學研究，並符合相關法規限制。此法規(1.501(c)(3)-1(d)(5))規定：

…組織只有在為公眾利益而不是為私人利益服務時，才可能符合501(c)(3)條款限制，公益性質的科學性質組織設立與營運目標，一定是要以公眾利益為依歸。因此，501(c)(3)條款限制所使用的「科學性質」一詞，包含以公共利益為依歸的科學研究。

根據相關法規，科學性質研究可以當成為公共利益而運作的行為，如果…（引述相關法規）

…相關法規說明，如果符合此範疇的專利權、版權、製作過程或製造方法，在某種情況下可被視為提供給社會大眾的服務；那就是專利權、版權、製作過程或製造方法都不保留地公開給大眾。此外，雖然產品發明者享有專利權、版權、製作過程或製造方法的專屬權利，然而這類的專利權、版權、製作過程或製造方法在某種情況下，應該被考慮提供出來服務社會大眾；那就是此專利授權是在相關專利權、版權、製作過程或製造方法，能被用來造福社會唯一可行的方法。

本公司以造福社會為主要研究宗旨，因為研究的主要重點，就在於減輕貧困狀況。此為，本組織會在公平公開的基礎上，將所有研究結果提供給社會大眾使用，所有設計產品的資訊，會公布在本組織的官方網站上。本組織可能會，也可能不會，挑選某項產品申請專利，但無論是否有申請專利，都歡迎公司團體向本組織申請，研究結果的授權許可。

在國稅局 (IRS) 的稅法行政裁決中，國稅局深入調查紀錄，都是關於以下類型企業：設計產品的目的，是為了獲取商業利益而非造福窮人，或者是為了營利性組織測試產品。本組織測試的產品，都是自身開發製造，從不假他人之手；所有產品都是由本組織所設計。本組織從沒有為其他公司設計產品，也從來沒有製造商業產品。因此，與稅法行政裁決所引述例子的本質不同。

IRS引述稅法行政裁決68-373, 69-632與 78-426等例子。在稅法行政裁決68-373中，IRS判定該組織為製藥公司所開發的藥品進行測試，所以並不屬於免稅組織。本組織並沒有測試任何由其他公司開發的藥品，甚至也沒有設計或測試藥品的業務活動。然而，IRS認定為窮人辨識並發放藥物，可以被歸類為免稅活動，參見www.one-worldhealth.org。

在稅法行政裁決69-632中，該組織為特定產業評估產品，並沒有獨立的研究作業。本組織並不為任何產業效力，而是有自己的研究活動，並依照合作的慈善機構所需設計產品，絕對不是符合某個產業需求而設計產品。在稅法行政裁決78-426中，該組織為了某個船運公司進行貨櫃測試，內容為檢測貨櫃是否符合聯邦安全標準。該案利與本組織的活動並無任何關係，本組織研究範圍並不包括公共安全。

Ｄ.微型信貸

以下有實際案例以及少數IRS行政裁決，可以證明小額信貸的免稅本質。微型信貸是種社會企業活動，因為此活動應用商業模式，借貸小額資金給得不到一般貸款的人們。信貸業者透過利息以獲取營收，而貸款資金也可以回收再利用，因此貸款業者也就有辦法自給自足。

提供及推廣微型信貸的Kiva是501(c)(3)條款定義的慈善機構。Kiva的官方網站將微型信貸定義為：「提供窮人貸款、儲蓄服務以及其他基本金融服務。」 (引述Consultative Group to Assist the Poor, CGAP)。 Kiva更進一步將小額信貸定義為：「微型信貸業者提供的金融服務，通常都是牽涉小額資金，包括小額貸款，儲蓄服務等等，而從『微型貸款』字面上就可以得知，微型信貸業者的服務，與一般銀行所提供的服務性質不同。」微型信貸業者的借款金額範圍，通常是500到5000美金（約15,000到150,000台幣），這個金額通常是由「微型信貸機構」（microfinance institution, MFI）制定。MFI可能是銀行、營利組織，也可能是非營利組織。Kiva.org也提到：「世界銀行 (World Bank) 估計全球約有7,000家以上的微型信貸機構，為發展中國家的1,600萬左右的窮人服務。全球各地MFI的現金營業額，估計有25億美元（約750億台幣），目前尚有很大的成長空間。」 接下來就從眾多業者中舉出一兩個例子：鄉村銀行 (Grameen Bank) 的關係企業，「鄉村基金會 Grameen Foundation」，可說是扮演著，開創金融業參與社會企業領域的角色。另外還有「微型信貸企業Micro Credit Enterprise」，也是501(c)(3)條款中，借貸資金給MFI的企業之一。

儘管MFI為數眾多，MFI貸款的慈善性質也相當明確，計畫提供借款給MFI或直接借給窮人的融資業者，向IRS提出申請時，卻常常面臨繁複的審查。為什麼會這樣呢? 原因是微型信貸是屬於較新的領域，還在持續發展當中，所以IRS的審查官，在審核微型信貸業者的申請時，沒有標準的審核事項，或可說還沒有一套準則可供依循。舉例而言，IRS最近提出的問題當中，某名審查官問道：「如果申請人是提供借款給微型信貸機構，而不是直接借款給窮人，要如何判定該申請人是否從事微型信貸？」依照我們的觀點，如果美國慈善機構在一對一的基礎上，借款給國外的個體戶，這些機構很多時候的效率就不會太好。但如果美國慈善機構，可以透過提供貸款金額，給已在該國設立的MFI，如此一來，該國的MFI也可以更有效率地，協助相關借貸的業務。

那麼什麼是具有慈善性質的微型信貸業者所具有的法定權限呢? 501(c)(3)條款所列舉的慈善目的中，常提到的一個目的是：「救濟窮人以及弱勢族群」（請見reg. section 1.501(c)(3)-1(d)(2)）。舉例來說，稅法行政裁決的74-587, 1974-2 C.B. 162案例中，某個組織的目標就是，刺激「低收入的少數族群或其他弱勢團體，所居住的人口高密度都市地區」的經濟發展，IRS就認定此組織具有慈善性質。這些地區缺乏可以刺激經濟發展的資金流動，因此經濟狀況一直萎靡不振。IRS認為當地的企業主「缺乏創業技能」，而該慈善機構試圖提供當地業者低利息貸款，以改善當地的經濟狀況。

如果是提供貸款方案給從事微型借貸的營利企業，也在IRS認定的「特定計劃投資program-related investment, PRI」行列之中。在LTR 200325005中，IRS裁定，根據501(c)(3)條款，從事國外微型信貸銀行股權投資的行為，具有有效的慈善目的。這些銀行透過資本挹注，以提供窮人不需抵押的微型貸款。提供銀行資金挹注的出資者，則透過定期的彙報，對銀行進行監控，是否對貧窮議題有所貢獻。IRS裁定這種投資與傳統的資本創投性質不同，因為這些銀行提供窮人與缺乏服務地區，微型信貸以及儲蓄服務。

在LTR 200034037中，有個基金會提出，要規劃一系列低於市場利率的貸款，然後把這些貸款借給中歐、東歐、非洲、東南亞與拉丁美洲等地區的傳媒公司；目的是希望這些地區的傳媒公司能具有自主權，不受到當地政府的干預。IRS認為此貸款方案具有慈善性質，因為此方案目的，是希望世界某些區域的媒體，可以變得更為獨立自主、不偏袒政黨；還有就是，此基金會只會提供貸款，給沒有辦法透過商業來源，籌得資金的企業。

雖然每種情形都需要視情況而定，但有很多先例可以證明，IRS認定透過微型信貸，救助窮人是種慈善活動。

不管是否營運計畫需要的是職業訓練、技術協助、為窮人製造產品或提供服務、微型信貸，還是其他形式的社會企業，只要我們已經確定此活動能符合501(c)(3)條款，我們就會繼續問下去。

3.假如所有的活動都不符合免稅資格，是否能將核心活動一分為二，一部分成為可以符合免稅資格的活動，另一部分則為不符合免稅資格的活動，或者是這兩者關係已經太緊密相連，分不開了呢？

這個問題浮現的是，結合非營利組織及營利組織的複合性組織，是否合乎免稅資格？我再重申一次，某機構一部分的活動符合慈善性質的免稅資格，這並不代表某機構本身合乎免稅資格，然而此基本分析對於晚餐「菜單」上有什麼「菜色」有很大影響。

在過去幾年，我的委託人中，有許多人表示有興趣，要促成非營利的免稅組織，架設教育性質的網站，然後接著成立營利組織管理那個網站，並且吸引廣告主到該網站刊登廣告。在這種情況下，這個問題在於這兩項活動是否太緊密相連，而很難分成兩個不同的法律實體。

第二種常見的情形，是某個組織想要成立非營利的免稅職業訓練組織，在經營事業的過程中，幫助像是街友等需要幫助的人，學習職業技能。與此同時，該社會創業家也想成立營利組織，期望在職業訓練完成後，可以提供長期的就業機會，給該非營利組織學有所成者，或其他的弱勢族群。問題來了，這兩種活動是否可以合理的被分成兩個法律實體呢?

第三種常見情況是，某個設計智囊為了窮人設計出低價的產品。然而，此組織也決定成立營利性公司，販售自家設計的產品。為什麼此公司會下此決定? 因為此公司顧慮到，如果此免稅組織打算開發產品造福「窮人中的窮人 the poorest of the poor」，通常不會有製造或銷售公司，願意承擔製造或販售這些產品的風險。除非說，該公司可以證明，製造那些幫助窮人的產品，就算沒什麼賺頭，但至少也不會虧本。所以該公司就了解到需要成立營利性公司，以製造販售該非營利組織設計的部分產品。該公司當然也歡迎其他營利組織，製造販售這些產品，但如果沒有其他營利組織願意這麼做，那麼至少該公司成立的營利組織可以踏出第一步，測試這些產品的市場反應。

在沒有看到更多實證的情況下，我原本推測，比起成立職業訓練活動，或是開發販售愛心產品，成立網站的計畫比較難分成兩個法律實體。然而，有許多實際例子，就是以網站為主的活動，順利同時成立營利與非營利組織，成功將兩者區分開來。而而eBay與其非營利協力組織MissionFish （譯註：現改名PayPal Giving Fund）就是個好例子。

4. 去何處籌措資金？

如果某組織需要補助或捐款，或者是非營利組織身分，讓該組織有管道籌得以營利組織身分籌措不到的資金，那麼該組織決定要設立非營利組織，就顯得相當合情合理。這可能是當要決定應該形成哪種事業體時，最重要的問題。明顯地，如果企業期待從個人資助者或基金會補助，取得大部份的資金，如果法律上許可，它就應嚴肅地考慮選擇符合501(c)(3)條款的事業體。如果它所有的活動，都不能符合免稅規定，它必須考量一種複合型結構，使其仍能一方面接受慈善捐款，以資助其合乎免稅條件的活動。

如果企業需要從投資者身上籌措大部份的資金，那就不得不成立營利性質的組織。至於此組織是公司，還是LLC，還需取決於其他因素，而這些因素不在本文的討論範圍之中。

兼具需繳稅組織以及免稅組織的複合型企業，聽起來是個理想組合，因為公司發起人可以同時募得慈善捐款、補助款項以及股本投資。然而，如上所述，就需要小心謹慎，以確保補助款項與捐助資金，都是投入符合免稅性質活動，而不是投入營利性活動。視活動類型而定，有些比較容易分割兩種性質活動，有些則較難做到。

    501(c)(4)條款定義的組織類型，可能適用於以下情況：企業創始人（可能是一個人或是幾個人）願意捨棄501(c)(3)條款所帶來的免稅資格，以便換取501(c)(4)條款適用的活動類型。舉例而言，近來成立的網站salesforce.com，取得501(c)(4)條款規定的免稅資格，因此能夠將自身網站的應用程式，開放給美國的慈善機構與國外的非政府組織使用。通常501(c)(4)條款免費核准每個組織的許可證數量，最多可以到十張，超過十張就需要付費。如果最初創業資本與許可證，都是來自同一間公司，而且也不需要籌募慈善捐款的話，那麼501(c)(4)條款應該是比較合適的選擇。

5. 如果有利可圖，創始人會想要或需要從這些活動，衍生什麼個人利益嗎？

如果創始人並不能滿足於穩定合理的薪資（可以符合4958條款的合理薪資標準），那麼他們應該就需要考慮營利性質的活動。有些創始人希望也能分到一定比例的利潤，有些則希望日後能夠賣出股權，這兩種情況皆不適用於免稅機構。

針對複合型組織而言，4958條款分析，有時候可能會變得很複雜，需要取決於兩個組織之間的關係，IRS可能會將由這兩個組織付予的薪資或福利，視為符合4958條款分析的報償規範。

4958條款規範下的營利性與免稅組織，如要順利運作，免稅組織的多數董事，就不能與營利性組織扯上關係。董事會需要符合4958條款程序，才能在該條款規範的「可反駁之前提合理假設（除另有反證外，前提假設為合理）rebuttable presumption of reasonableness」中獲取利益。此外，免稅組織應該嚴格遵循，針對利益衝突與披露政策的內部制定。該免稅組織與營利性組織之間的合約，應該在免稅組織，不淪為營利組織操弄工具的情況下進行。舉例而言，免稅組織應該要公開合約進行招標，至少能讓不相關的營利性廠商，也可以參與競標。

6.就短程與長程來看，掌控權對於創始人有多重要？

投資者通常希望能手握公司大權，但在沒有投資者的情況下，公司創始人就很有可能，同時取得非營利與營利性兩種組織形式的掌控權。然而，情況只要牽涉到免稅組織的情況下，就得好好思考如何擬定良好的治理模式，特別是針對要如何回應IRS990報表的第四、第五與第六部份的問題方面，更需要詳加考慮。至少對於501(c)(3)條款規定的公共慈善機構而言，有關衝突政策，報償申請程序以及大多數董事會成員，需無直接利害關係等方面，可能都是必須考慮的因素。

7.品牌形象議題的重要性？

有時候，撇開稅務議題、企業議題與其他法律議題不談，委託人會認為非營利形象，扮演了企業成功發展的關鍵角色。我們有時候稱此現象為「光環效應 halo effect」。這樣的想法可能是（也可能不是）考慮周全的想法，這點值得再與委託人進一步洽談。通常這樣的考量，與委託人想以何種方式取得資金有關。免稅組織與個人會選擇捐款至非營利組織，主要的考量是因為可以減稅，或是因為他們可能不認同創業動機，而不願意捐款或投資到營利性組織。另一方面，風險投資者與傳統投資者，可能就不願意與免稅組織合作，甚至也不願意與需要納稅的非營利組織合作。在這種情況下，委託人應該也要考量，低獲利有限責任公司 (L3C) 的形式，所能帶來的良好品牌形象優勢。有些人認為公益公司 (B corporation) 可能會吸引特定的投資者，可會帶來更廣的人脈與行銷機會，這些可能是其他類型公司無法得到的機會。因此，如果非營利企業超出委託人可以承受的範圍，那麼成立L3C，或是事後能申請認證成為公益公司，可能就是委託人的解決方案。

建議事項

終於到了要點餐的時間了。所以，什麼是最適合某個特定社會企業的法律結構？委託人通常都想要執行，理論上可以想到的最複雜計畫；而所謂的複雜，代表精密完善、想法創新、具有創業精神等特質，因此在委託人眼中具有更好的效果。老實說，就像煮菜一樣，為了想要煮出精緻的菜色，而把過程搞得很繁複，是既吃力又不討好。接下來簡易的分析，應該能提出具體架構，以便選擇適合的組織或結合不同類型。

A.  避免採用免稅組織架構的原因。如果有以下情況，社會企業應該避免成立免稅組織：

• 提出的活動沒有任何地方符合免稅資格。在這種情況下，免稅組織（也就是素食餐點）就不在考慮範圍內了。

• 所有資本都將來自投資者，而不是補助款項與慈善捐款。在這種情況下，可能就不需要成立免稅組織，也不需要考慮相關的申請法規。

• 公司創始人打算盡全力為公司做事，也想要開發新產品並以此產品營利。不過個人是無法利用免稅組織，或其資產銷售產品，以獲取利益。

如果符合以上任何一種情況，社會組織就只能從菜單上的一般肉品或低脂肉品作選擇了。

B.    在一般肉品與低脂肉品之間作抉擇。幾乎所有的社會企業，都可以透過法律程序，成為營利性企業或LLC。企業在以下情況下，可以考慮成立低獲利有限責任公司 (L3C) 或公益公司 (B corporation)。

• 如果某組織希望從私人基金會，獲得數目龐大的資金或貸款，就可以考慮L3C形式。

• 如果某組織想要吸引的投資者類型，是除了財務收益前景之外，還會考慮其他因素的類型，就可以考慮申請成為公益公司。有些投資者，就是受到公司的形象所吸引。例如，某企業展現決心，要打造更好的職場環境，更關心環保議題並∕或投入更多慈善活動，想要做得比一般企業來得好，那麼投資者就會受到這些良好形象所吸引。這樣一來，公益公司的身分，就有助於吸引更多私人基金會的投資。

C.    成立免稅組織的原因。即使大多數的社會企業，會覺得一般肉品與低脂肉品比較合他們胃口，但有些情況很清楚地，就是適合成立免稅組織，特別是成立501(c)(3)條款規定的免稅組織。假設我們已經採用符合501(c)(3)條款的活動，成立免稅組織的原因包含：

• 補助款項與慈善捐助佔了創業資本主要的部分，也可能佔了接下來公司營運資金來源的一大半。設立免稅組織的主因，就是為了要獲得外界的捐款。

• 如果某組織是按收入淨額納稅，這種商業模式就不會成功。不過如果商業模式設計得當，這個理由就顯得不具說服力。

• 只有免稅組織才有辦法與某些類型的組織合作，像是政府機關。舉例而言，有些學生交流組織，傳統上都是以免稅組織形式成立，因為這些組織必須要取得免稅資格，才能與美國國際開發署 (USAID) 訂立契約。

D.    申請成為501(c)(4)條款規範組織的原因。一般而言，某組織需要可列扣除額捐款 (deductible contributions)，或需要補助款項，501(c)(3)條款規範的組織類型就是最佳選擇。不過，在以下兩種情況，501(c)(4) 條款規範組織可以是一個選項：其一，所有資金都來自單一企業，或來自某個人，而不管什麼原因，此人無法享有慈善捐款的減稅優惠；其二，不需要其他外界的投資者。此外，如果希望參與重大遊說，或選舉相關活動，501(c)(4)條款規範的組織就是個好選擇。

E.    成立混合免稅與營利性質組織的理由。創業家並非總是想專注在正規的組織範疇與規則，他們也會想要採用複合型組織運作。兼具營利性與免稅性質的社會企業，可以適用於以下情況：

• 只有一部分活動能符合免稅資格； 

• 所需資金來自以下兩種形式的時候：其一，私人投資；其二，補助款項與慈善捐款；

• 公司發起人想要販售產品以獲取利潤，但同時也願意長期捐獻部分公司盈餘，給慈善團體。

如果企業考慮成立複合型組織，最低限度必須要：

• 準備好劃分清楚，免稅與營利性這兩種活動類型；必須擬定合理且實際的方法，以區分此兩類活動；

• 必須了解並遵守申請程序，以避免4958條款的中間制裁 (intermediate sanctions)；此企業必須發展，並遵守明確的利益衝突政策，以及向非營利組織的董事會中，無利益衝突關係的成員，披露財務權益；

• 放棄對於免稅組織的法律控制，將掌控權交付不會從營利性活動中，獲取利益的成員；免稅組織董事會中，無利益衝突的成員需要了解他們獨立的受託義務，不能輕易核准營利組織創始人所下的決定

• 確認私人投資者（特別是風險資本家）了解他們並不會控制，也不能控制企業的免稅組織，也不能從免稅組織營運上獲取利益。

結論

總而言之，新型的社會企業，需要挑選合適的餐廳、服務生，也需要仔細研究菜單，深思熟慮後，再決定晚餐的菜色。做到得上述事項的人：我祝您用餐愉快! 

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註:

1文中所有引用的條款，除非特別註明出處，不然都是來自於1986年增修的美國國內稅收法典。

2雖然已成立的免稅組織可能覺得本文值得參考，但本文的目標讀者並不是他們。如這些組織想要利用和擴展自身501(c)(3)條款組織的技術、產品或服務，以便轉向新型的創收活動。建議這些組織可以參考我發表於公司網站上的〈慈善機構的創收活動〉一文。 

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關於作者：

羅勃•衛克斯勒 (Robert Wexler)先生是位於舊金山的Adler & Colvin律師事務所的主管。Rosemary Fei也是該事務所的主管，協助校對與編輯本文。

請參閱有關 LLC, LTD 及INC.的異同  

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譯者：林姿君

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。 

April 2008

作者：安德魯•渥克 Andrew Wolk,

出版：根因／MIT  Root Cause/MIT 

本文「推展社會創業」，旨在向政府機構的決策者與領導人介紹社會創業，一種可用來解決老問題的新方法。考量在面對市場失靈時，政府的傳統角色—及每年投入一兆的聯邦資金，以解決美國國內的社會問題1—實際上有尚待利用的機會，讓政府領導人及社會創業家共同合作，平衡公部門與私部門資源，產生出更多具有轉型及成本效益的解決辦法。

​美國政府單位的決策者與領導人，可以使用這份文件當作了解社會創業，以及政府對於今日棘手的社會問題可扮演角色的入門書。本文包含了13個明確的建議，給尋求強化社會創業及各級政府之間合作的政府領導人。

美國以外的政府領導人也會發現這文件是很有價值的入門介紹。雖然說這份文件是以美國政策為中心，但是這些建議對於政府所能採取步驟提供良好示範，以發展更有策略性及協調性的方法，以釋放社會創業的潛力。

緒論

二十一世紀創業的新形態

在二十一世紀的前十年及將結束時（本文於2008年發表），美國面臨了難以置信的社會挑戰。幾乎有近四分之一的人口沒有完成高中學業，全國的高中畢業率

落後歐盟各國平均百分之十2。美國擁有世界上最高的監禁率，一百個美國人裡就有一個被關在鐵窗裡3。美國的兒童貧窮率也是在已開發國家中最高的，有百分之二十一的美國兒童生活在貧窮線下4。雖說在醫療保健方面，平均每個人支出最高5，美國的醫療體系在全世界排名第37名，還是低於任何一個已開發國家6。在全球的舞台上，幾乎有三十億的人每天靠低於兩美元7過活，每年有超過百萬的兒童，死於一種其實容易預防與醫治的疾病─瘧疾8。如果美國還是想要繼續維持世界領導者的地位，我們必須找到方法，在我們的國家與世界各地扭轉這些趨勢。

要克服美國與世界各地面臨的這些及其他各類挑戰，最重要的是必須對公部門資源做最有效率及有效能的運用，及透過與私人與非營利部門的合作，善用這些資源。公共金融理論習慣賦予政府兩個重要的角色：1)提供公共的事物，像圖書館、公共教育、國防與治安；2)透過財富重分配，彌補由市場失靈造成的不平均現象，一些比較常見的方法，如給予失業給付，災難救助，或是給予貧窮的家庭補助9。為了實行後者，保守估計下來，僅美國聯邦政府每年花費就超過一兆美元，提供直接的給付給選民，給予非營利與私人服務機構各類補助與契約，及雇用政府機構員工10。州與地方政府把資金提供給他們的選民，形成更龐大的政府資源與活動的集合，而目標都放在解決社會問題上。政府資源之龐大，使得全國私人基金會及個人捐贈者的捐助規模相形見絀，這兩個資源每年分別捐贈164億美元及1,635億美元12。考量我們面臨的重大挑戰，及政府為這些挑戰所投入資源之龐大，政府必須謹慎思考如何將納稅人的錢發揮最大功能。

社會創業─用轉型及財務永續的創新模式，回應市場失靈—具有其獨特定位，以幫助政府用比較有效益的方式，解決最棘手的社會問題13。這種新形態的創業方式，結合了商業運作原則與發揮社會影響力的熱情。社會創業方案可以用營利，非營利，或政府的計畫來呈現，以下是三種核心的特質：

• 社會創新—尋找、測試以及研發具有變革潛力的新方法，來處理社會問題；

• 責任性—評估結果，並持續改善，與利益關係人分享成果及結果資料；

• 永續性—運用市場機能，找出可靠的財務及其它支援形式，形成跨領域的夥伴關係及回應利益關係人需要，以確保解決方案能持續進行。

可以看到在過去的十五年，社會創業組織的浮現以解決各式各樣的社會問題：Teach For America自從開始在美國的城市與鄉間，幫助資源不足的學校，降低學業成績差距以來，已經發動17,000個美國人參與14；「決心停止暴力Resolve to Stop the Violence」，一個舊金山市警長辦公室的計畫，已經成為在美國境內與境外減低累犯率的典範；TROSA，一個北卡羅來納州的藥物濫用治療計畫，已經發展了數個獨特的企業─包含TROSA Moving （搬家公司），TROSA Lawn Care （草皮維護服務），and TROSA Furniture and Frame Shop（傢俱暨裱框店）─雇用計畫中成員，當作改過向善的一種訓練；Benetech因為運用科技的創新，以及商業專業，解決在美國國內與國外未滿足的社會需求；該組織發起人Jim Fruchterman還獲得「麥克阿瑟基金會MacArthur Foundation」頒發的「天才獎 ”genius” award」。這個領域的成功使得哈佛大學甘迺迪政府學院的公共領導中心主任以及曾任美國四任總統的前顧問David Gergen，稱社會創業為「自從民權運動以來，最重要的運動17。」

目前為止，社會創業組織與政府組織之間的合作，還是只存在於獨立的個案。然而，考量政府對於市場失靈反應的傳統角色─以及大量的聯邦基金投入於解決國內的社會問題─很明顯的是，策略性地一起合作，提供美國的，不僅只是加速解決目前進度落後的問題，還可以成為其它國家的典範。就像Roger L. Martin and Sally Osberg在最近發表於「史丹佛社會創新評論Stanford Social Innovation Review」的文章裡說的，「我們相信社會創業與社會進步、社會經濟進展一樣重要，它值得更多嚴謹、嚴肅的對待18。」

在與政府的合作下，社會創業家可以增強他們的能力，想出及實行具有變革又有經濟效益的解決方案，以解決美國與世界所面臨最有挑戰性的社會問題。根據「新效益New Profit Inc.」總裁，及「美國向前進America Forward」的共同主席Vanessa Kirsch的說法，「每天社會創意家都在開發與實行創新的解決方法，以解決國內的各項挑戰，他們也利用較少量的資源達到較優秀的結果。就如同以前公共投資支持重要方案一樣，一位未來的總統─還有其他城市，州和美國聯邦政府行政團隊─可以支持社會創業家，還有他們有效的解決方案，如此一來，才能對國家造成重大的改變19。」    譯員Ａ：黃顯茹 2,685字

領導推展社會創業

政府在私部門支持社會創業的舉動，提供政府領導人可採取步驟的一個模式，以面對美國最困難的社會問題，而同時幫助國家在社會創業領域，成為全球領導人。隨著1913年美國聯邦儲備系統，1934年美國證券及交易委員會，以及1953年小型企業管理局的成立，伴隨著數不盡的政策、研究機構以及計畫，聯邦政府鼓勵大批的創新與創業活動，進而帶來了許多世界上最優秀的公司。這些公司的創新，帶來了數以千計的工作機會，偶爾還演變成一個全新的行業─就像福特汽車對汽車工業，微軟對軟體工業的影響一般。歸根結底，政府扮演一個關鍵的角色，讓美國變成商業創新及創業的代名詞。

要求政府為社會創業創立相同有利環境的氣勢正逐漸成形。在2007年2月，路易斯安納副州長米契•藍卓 (Mitch Landrieu) 開創了一個前所未見的努力，對該州在面臨「卡翠娜Katrina」及「瑞塔Rita」兩颶風帶來的大量挑戰，尋找及推廣最有效的解決辦法。為了尋求增強該州的社會服務系統，並確保緊急狀況的資金能妥善花費，藍卓創設全美國第一個由政府經營的「社會創業辦公室Office of Social Entrepreneurship」。該辦公室的目標是重新定位路易斯安那的社會服務部門為改採以結果為導向的方法。依Landrieu的說法，即讓路易斯安那州成為「對於那些有本事測試及提出最有效益的社會變革新計畫模式的人而言，全國最友善的地方20。」就像「策略夥伴Strategic Partnerships」主任布魯克•史密斯 (Brooke Smith) 所解釋的，卡翠娜及瑞塔颶風帶來的災難，浮現出一個尋找新方法的契機，以解決路易斯安那長久存在的社會挑戰。「我們開始在我們不曾留神過的地方，看到成功的案例。他們集中那些曾經將公部門、私部門、非營利部門成功地結合在一起的社會創業家身上，並去運作一個確切有效益的，創新的，能持續經營的計畫，促使該州教育、健保、交通等議題，還有其它老問題，能有所進展21。」

就在去年，也出現了一些注重在政府及社會創業家之間合作的額外方案。在維吉尼亞州，「鳳凰計畫Phoenix Project」與高級政府官員合作，鼓勵社會創業家的解決方案能在該州發揮減貧的功用。在德州，OneStar基金會，是一個半官方機構，與州長瑞克•裴瑞 (Rick Perry) 合作，領導「國家及社區服務公司Corporation for National and Community Service」在該州的活動。Onestar建立了一個社會部門發展基金─由私人資金提出政府投入金額的相對資金─以尋求刺激社會創新、社會創業，以及投資德州非營利部門。

在北卡羅來納州北部，一個州參議員引進為了低獲利有限責任公司制定的法律，以容納模糊非營利與私部門那條界線的社會企業。美國的農業部與美國女童軍合作，透過「挑戰與變革計畫Challenge and Change program」，在鄉村社區訓練一個新世代的社會創業領導者。一位總統候選人，甚至呼籲成立一全國性的「社會創業局」。「美國進步研究中心The Center for American Progress」提供了白宮社會創新辦公室一些先進觀念及建議。「新效益New Profit」結合了超過六十個社會創業的組織的「美國前進 America Forward」計畫，努力連結社會創業家與決策者。哈佛大學甘迺迪政府學院的「亞斯民主治理與創新中心The Ash Institute」，召集一個由政府官員、社會創業家及其它意見領袖組成的工作小組，以審視及尋求改變美國社區、解決社會問題的方式。

這些新的行動，可能會開始形成政府支持社會創業的實驗浪潮。為了引導政府領導人，本報告概述關鍵研究發現，包括：社會創業與政府之間的關連，定義政府的新角色，並為政府官員提供13個明確建言及模式，以闡述這些建言應如何施行。這文內容延伸自作者最近為小型企業管理局 (SBA) 所提的 2007 「小型企業經濟：上總統書The Small Business Economy: A Report to the President」，副標題為「社會創業與政府：發展社會問題解決方案的新型創業家」一書。

社會創業家與政府：

形塑建言之研究發現    

以下概略的推薦，是根據研究期間長達一年的2007 SBA「社會創業與政府：發展社會問題解決方案的新型創業家」一文的四個主要發現。

形塑建言之研究發現

•研究結果 # 1：社會創業已經藉由充分利用公共及私人資源，測試研發新解決方法，幫助政府造福國人。

•研究結果 # 2：政府各種形式的支持，已經被證明對於今日很多社會創業的成功有很重要的貢獻。

•研究結果 # 3：政府扮演開發社會創業潛力的關鍵角色，以推動美國最棘手社會問題的解決方案。

•研究結果 #4：提出解決社會問題的新思維的時機已經成熟。

•研究結果 # 1：社會創業已經藉由充分利用公共及私人資源，測試研發新解決方法，幫助政府造福國人。

社會創業有獨特的定位，用以下兩主要方式幫助政府解決社會問題：(1) 充分利用公共及私人資源；(2) 測試及開發解決方案。就如同College Summit發起人J.B. Schramm所說：「社會創業提供政府一個機會，可以比從前更充分利用每一塊錢。社會創業家腳踏實地。我們親身發掘問題並提出解決方案，也樂於在國會山莊分享我們學到的事情22。」

案例：KaBOOM!—公共及私人資源充分利用

立志在資源缺乏的地區建造運動場，KaBOOM!示範了充分利用公共及私人資源創新模式。為了吸引建設運動場的資源，該組織提供了兩個產品─建立企業團隊及社會行銷。這個可以讓Ka-BOOM!幾乎能夠從大公司得到完整的資源，這些大公司包含了Home Depot，Sprint，還有百事可樂 (PepsiCo)。根據創辦人Darrell Hammond表示，「它超越了贊助。超越了合夥。我們已經把自己嵌入了大企業，並且成為他們長期策略的一部分─不僅僅只是他們的社區事務或有關公益的策略，還是他們的商業政策23。」為了兒童而建的運動場，傳統上通常是當地政府的公園及休閒部門管轄範圍，迄今，KaBOOM!在十一年裡，已經建造了將近2,000個運動場。這組織獨特的爭取資源以建造運動場的方式，是透過捐贈、服務費，還有企業員工自願提供時間，使得缺乏公共資金的地區，得以建造運動場；讓原本要資助運動場的公共資金，可以轉去資助其它的需求。

案例：新學校新領導人New Leaders for New Schools—測試及開發解決方案

「新學校新領導人New Leaders for New Schools」示範當社會創業實驗成功時，能為政府提供新方法，以造福國人。創辦人Jon Schnur開創「新領導人」以測試一個想法：把資源放在挑選、訓練以及支持那些願意致力達成學業高標準的校長─即使是針對在環境最惡劣、資源最少的地區的學童—將會對學童，以及最終對全校的表現，會有正面積極的影響。通過「新領導人」高度競爭性的挑選過程的教育人員，在一所市區學校，經歷一整年密集的駐校訓練後，接受就業協助，並在他們開始管理自己的學校後，得到組織的後續支援。六年的實驗已經證明，一個堅定的，有後援的校長，可以轉變學生的表現。2004年到2006年之間，至少連續兩年由「新領導人」校長領導的學校，百分百都顯著地提升了學生的學業表現，其中83%的學校甚至有兩位數的進步。過去兩年的期間，城市的學生學業成就進步幅度在14%到22%之間24。該組織目前在九個美國城市營運，包含巴爾的摩、芝加哥、紐約市以及新奧爾蘭。其他城市採用「新領導人」方法，已經開始他們自己的校長領導統御培訓計畫。

•研究結果 # 2：政府各種形式的支持，已經被證明對於今日很多社會創業的成功有很重要的貢獻。

政府支持社會創業的實例，已在城市，州，以及聯邦層級進行。這些支持包含：研究新方法可行性的創始資金；消除妨礙創新的政策變革；持續的聯邦補助，提供可靠的資金來源；支持複製成功的模式到其它的地區；提供研究與資料的協助，以徹底了解組織的目標社會問題。「美國企業研究院American Enterprise Institute」的教育政策研究主任與駐院學者Frederick Hess指出，「在公部門，政府可以幫助確保更多構想能夠進入市場。這些步驟可能包括：消除障礙，提供創投資金或維持經營所需資金，以及確保不會妨礙流向這些組織的人力資本25。」

案例：ITNAmerica─播種和傳播解決方案

雖然ITNAmerica自豪擁有一個典範，即使用最小化的政府資金，但沒有各級政府一路上重要的支持，這個組織也就不會有今天的成就。舉例來說，「運輸觀念計畫Transit IDEA program」，由美國國家科學研究院的運輸研究委員會管理，美國運輸部聯邦運輸管理局投注資金，提供兩筆被Freund形容為「第一筆大額的創投資金」的補助金。第一筆使該組織能探究高齡市民，對於交通運輸服務使用者付費的消費者行為；第二筆補助金提供資金，幫助該組織發展創新的付款計畫以及資訊系統科技方法。

更進一步地，各個層級的政府已經幫助ITNAmerica，將其成功的模式，帶到國內其它地區。非營利組織顧問公司「橋距集團Bridgespan Group」的Jeff Bradach解釋，「也許私人出資者有時候會提供創始基金，來刺激地方性計畫的發展，他們很少供應資金去建造一個連結各地組織的網絡。這個規則唯一的例外，就是有時候會支持大量推廣成功計畫的聯邦政府26。」美國康乃迪克州、伊利諾州、紐約州和猶他州的州長辦公室，以及夏威夷與羅德島的州議會，全部都提供了複製資金，讓ITNAmerica能順利在這些州拓展。同時，Freund在2000年還入選了「國家運輸研究院研究員National Transit Institute Fellow」，一個由聯邦政府出錢，羅格斯大學（Rutgers University）管理的計畫。因為該筆聯邦政府的支援，Freund與13州的交通運輸服務的領導人展開會談，這13州根據ITNAmerica的模式，才得以改善他們的服務。

最後，ITNAmerica受益於移除使用私人資源時所遇障礙的政策。例如，當組織在接受汽車捐贈時，遇到一個問題─因為緬因州法律為了保護消費者，免受不受監管的二手車商利用，限制他們可接受的捐贈或換車的數量— ITNAmerica展開工作時，因此負擔了一般為年長者服務組織所沒有的財務負擔。由於ITNAmerica的努力，緬因州由州參議員Michael Brennan提出為年長者提出的推廣運輸服務法案（Act to Promote Access to Transportation）在2005年獲得通過。它免除了任何公共或非營利組織受到汽車代理權法律限制，而能使用他人捐助的汽車提供年長者交通運輸，或者由長者提供私人汽車，以交換交通運輸服務。

研究結果 #3：政府扮演開發社會創業潛力的關鍵角色，以推動美國最棘手社會問題的解決方案。

前維吉尼亞州長馬克•華納 (Mark Warner) 在「鳳凰計劃Phoenix Project」的演講中，總結了政府在解決社會問題所扮演的重要角色：「除非非營利組織與基金會參與公部門事務，他們很難成就甚麼長期的變革。所有「蓋茲基金會Gates Foundation」在過去所有花在教育事務上的錢，支撐不了維吉尼亞州公立教育六個月的營運27。」政府不只對國內社會問題投入大筆財務資源，也對國外做出許多付出，也有能力批准社會創業家所尋求改進的制度的管道，如教育及運輸。正如「斯高基金會Skoll Foundation」的藍斯•韓德森 (Lance Henderson) 所言：「透過一些想法如新的組織型態、新的稅賦優惠及其它政府政策，許多人都在討論公共政策如何能成為便個的重要槓桿28。」 

案例：大學高峰會 College Summit

大學高峰會戮力解決美國教育的不公平現象：「在標準測驗獲得A的低收入階層的學生，與他們來自較高收入階層成績卻只有D的同儕相比，上大學的比例相同29。」 

該組織的獨特模式，讓學生、學區及大學共同參與，以建立「學校大幅提高升大學學生人數的能力30。」自從在2003-04學年該組織開始與所有高中合作以來，大學高峰會見到了參與學校申請大學的學生人數有顯著的攀升—從2003-04學年的47% 到2005-06學年的67%。來自大學註冊組的數據顯示，就每個學校而言，大學註冊率也有所提升31。在 2000年，該組織服務了2,000位學生。在2008年，該組織預估會成長750% —即服務超過17,000位學生，而其所需支援幾乎全部來自私人基金會及個人。但是，即使有這些成果及成長，大學高峰會預估，他們充其量也只服務了全美國來自低收入家庭一百萬個高中生的2%。

•研究結果 #4：提出解決社會問題的新思維的時機已經成熟。

傳統上，政府已經提出社會問題有哪些，規劃並執行計畫來解決這些問題。然而，政府處理社會問題的資源有限。當我們國家面臨教育、健保、貧窮以及其它方面的問題越顯急迫，公共資源的明智運用就變得極其重要。

就像路易斯安那副州長米契•藍卓 (Mitch Landrieu) 所說，「這不是大政府或小政府的問題。它真的需要做得更好。我們需要找到解決舊問題的新方法，而社會創業提供我們這個機會32。」一位「美國發展中心Center for American Progress」的資深研究員蜜雪兒•裘琳 (Michele Jolin) 說，「這並不只是創造另一個扶貧計畫。這是關於尋找與支持可行的方法33。」 

一份為小型企業管理局 (SBA) 所作的研究，揭示政府在支持社會創業的新時代的五個角色。無論是擁抱其中任一個或全部的角色，這些政府領導人就是新的公共事務創新者 (public innovators)：支持社會創業的政府官員；他們借鏡私部門及非營利部門的個人與組織的做法，以加速促成一些創新、成果導向及長期的解決方案，以解決國家，甚而全世界最棘手的社會問題。

新公部門創新者的角色

• 鼓勵社會創新─對任何創業家而言，一個組織的草創時期總是困難重重的。政府可以鼓勵社會創新，以及幫助刺激、試驗有可行的新方法，來解決社會問題。

• 為社會創業創造一個有利的環境─創新的本質就是指社會創業家將會進入一個新的領域；他們在途中，會時常遇到不可預期的障礙。政府可以制定政策，鼓勵政府及私人合夥，以及排除社會創業家的障礙，這樣他們才可以更迅速、容易地有所進展。

• 制定標準與提供知識以了解成果─政府已經是提升社會創業領域各類標準和資料的重要來源。更進一步，政府可以藉由制定清晰的績效衡量標準和提供知識，以提供給未來的社會創業行動作為依據。 

• 獎勵表現傑出的社會創業方案─對成功的解決方案而言，取得穩定的資金來源，對其成長及永續性是很重要的。藉由將政府資助及政府採購與解決方案成果綁在一起，政府能幫助確保有效的解決方案得以持續運作，以發揮更大的影響力。

• 擴大成功方案的規模—如果想要讓有效的解決方案真正的發揮改變現況的功能，如何擴張其影響力，就是一個很重要的課題。但是，取得認同、支援擴張行動及為一個成功的方案提供擴張資金，一向就是出了名的困難。透過尋求可行方案及積極協助成功方案的擴張，政府可以在擴大成功解決方案的規模上，扮演一個關鍵性的角色。

為政府推廣社會創業的建言

政府經常開發一些機構、計畫以及政策，來支持各式各樣在私人與非營利部門的活動。本文所提13項建議，同時附上一些政府支持既有社會創業模式（如圖表所示）；政府支持私部門的小型商業創業；以及一些可以讓政府當作模範的非政府方案（附錄有如何聯絡文中所提，可供模範的這些組織及方案。）

為了幫助決策者與政府機構運用這些建言，我們把它們分成三類。

•為新世代的社會創業奠定基礎。

•制定政策以協助與鼓勵社會創業。

•為社會創業開發經濟與非經濟資源。

為新世代的社會創業奠定基礎 

• 設立支援與推廣社會創業的機構

像是「小型企業管理局Small Business Administration」和「國土安全室Office of Homeland Security」這類機構的建立，長期以來擔任了一個當公務員致力於促進某特定議題時，可採取的重要步驟。不論是市級、州級還是聯邦級別的新機構，都能夠帶領創造一個利於社會創業發展的環境。這些機構也能採取類公共性機構的形式存在。

範例：路易斯安那州的社會創業辦公室 Louisiana’s Office of Social Entrepreneurship

路易斯安那州的社會創業辦公室認定其使命為「支持跨領域工作的公民與機構使用商業原則以建立、評量並擴張最有創新力、最有效益且能持續經營的方案，以解決全州都正面臨的社會問題」。它計畫與私人企業及非營利部門合作，到全州內各地舉辦集會，以討論造成路易斯安那州最急迫的社會問題的根本原因，並找出已被證實可行的解決方案。在這個持續不斷的過程中，該機關與其夥伴們將藉由以下的方法來支援其公民及組織：尋求改進公共政策並移除障礙；肯定並獎勵成功的案例；為社會創業家提供培訓及交流機會；提供財務及實物 (in-kind) 資源的管道。該機關也正處於發展公私合營的社會創業基金的初期階段。路易斯安那州的社會創業辦公室被定位為許多機構裡，第一個支援並推動社會企業的機構。

• 授予較大自主權。設定標準。發佈成果。

在分配金額運用上，給予社會問題解決方案更多的自主權能鼓勵創業行為。同時，政府能設立績效標準並發佈成果。這樣的作法能確保必要工作得以完成，同時創造空間來發展新方法，以達到甚至優於原先的結果。

範例：紐約市公立學校的學童優先教改方案 New York City Public Schools’ Children First Initiative

為了給校長更多的控制權以達到績效標準，紐約市公立學校的學童優先方案給予校長在處理日常問題，像是排課、聘用、課程與專業發展上，擁有更大的自主權。為了回報這較大的自主權，學校被要求實施明確的績效責任制，特別是與閱讀和數學這兩門課相關的評量及成果，以及特定的學校績效評量，像是出勤率和畢業率。這項改革的核心部分是為每個在系統中的學校，以數個衡量方法為基礎，所發展出的公開進度報告，每個參與學校都會收到一個從A到F的等第制成績。

• 於重要社會議題上，結合公部門、私部門及非營利部門，以推展解決方案

政府擁有獨特的能力能召集必要的相關人員來處理特定的社會議題。藉由從各部門聚集主要的參與者，政府官員可以領導整個過程，以找出社會問題的根本原因，並策畫一系列的行動來處理以及推展解決方案。

範例：加州農村經濟暨健康活力計畫 The California Rural Economic Health Vitality Project

州長阿諾•史瓦辛格 (Arnold Schwarzenegger) 和他的內閣在2005年時，參加了由「加州區域領導中心 California Center for Regional Leadership」所主辦的一個遍及全州的規畫過程，稱為「農村經濟活力計畫 Rural Economic Vitality Project」。經由一系列區域與全州的規劃會議，這個專案從所有三個部門裡聚集了主要的相關人員，發展了一個計劃，來刺激加州農村社區的經濟成長。從各部門召集一群必要的領導者，了解並辨識能解決加州農村所面臨挑戰的行動，證實是一個重大的突破。加州州長及加州區域領導中心得以發展出一套具有具體建議的農村經濟暨健康活力施政綱領，現也正實施中。

• 開發獎勵措施以肯定及獎勵創新、有效益及永續解決方案

建立政府的獎勵措施以肯定成功的社會創業，將可找出並支持成功的方法。這樣的支援能夠採取宣傳、培訓、網絡機會以及經費資助的方式，而它將會幫助加速社會創業家追求卓越績效的過程。一些慈善事業、學術機構和媒體組織－包含「阿修卡（阿育王）Ashoka」，「綠色回響Echoing Green」,「快速創效企業雜誌Fast Company Magazine」, 「哈佛大學甘迺迪政府學院Harvard’s Kennedy School of Government」，「曼哈頓政策研究所The Manhattan Institute」，「施瓦布基金會Schwab Foundation」，「思高基金會Skoll Foundation」及「社會創新論壇Social Innovation Forum」—都已贊助一些獎勵措施，而這些可以提供給政府作為範例。

範例：社會創新論壇　Social Innovation Forum

在非營利部門中，波士頓的根因組織的社會創新論壇提供了一個競爭性強的甄選過程的範例，該甄選獎勵證實可行的解決方法是將他們與所需資源連結起來。每年，社會創新論壇與各地的基金會和公司合作找出「社會創新者Social Innovators」， 這些人在解決大波士頓地區特定的社會問題上，展示了極可行之解決方法。該組織提供了這些社會創新者策略諮詢，由私部門裡願意貢獻時間的領導者們施以主管輔導，並介紹到當地由政府領導人、基金會以及願意提供時間、才能、人脈以及金錢的個人捐贈者所組成的社會創效投資社群　(Social Impact Investment Community)。自2003年起，該機構已參與並主導超過二佰萬美元的資源在一些創新、結果導向，且致力於如家庭暴力、勞動力發展、青年發展和生態環境的組織。

• 教導社會創業三大部門解決社會問題的新方法

對於長期的社會問題，社會創業不僅只是提供了解決的新方法，同樣也提供了新的思考方式。政府領導人在教導公、私及非營利部門上，可以扮演一個關鍵的角色，使其學習從這種重視成本效益及結果導向解決方案的商業觀點，開始去解決社會問題。

範例：鳳凰計劃 The Phoenix Project

維吉尼亞州的公、私及非營利部門的領導人，結合他們的力量組成了「鳳凰計劃Phoenix Project」，在維吉尼亞州促進社會創業，以對抗貧窮和其他緊迫的社會挑戰。參與這個努力的包含了州長提姆•肯恩 (Tim Kaine)、前州長馬克•華納 (Mark Warner) 以及副州長比爾•波陵 (Bill Bolling) 和其他挑選的官員，他們致力於教育三大部門，如何以社會創業的創新思考方式來解決社會問題。

以高階政府官員為發言人的做法，吸引了私部門及非營利部門的執行長以及維吉尼亞40所大學裡的領導人們，熱烈推行鳳凰計劃的四個策略：(1)召開全州性的會議，對社會創業有興趣的領導人提供教育及交流的機會；(2)聘請公共領袖擔任客席講師，為整個州裡前30名的大學生及研究生，開設每年為期六周的社會創業學術及實務課程；(3)為聯盟裡的大學及財務困頓的社區創造合夥關係，來提供開創及改善社會創業方案的背景；(4)組織一個州級綱領，為各部門的領導人提供特定的角色來促進社會創業。根據鳳凰計畫的創始人克萊格•沃克海斯 (Greg Werkheiser) 所言：「在政府領導人公開的參與下，我們創造了一些必要條件，使維吉尼亞洲成為吸引對解決貧窮提出有效方法的社會創業的地方34。」   譯員Ｃ：王嘉妤  2,274字

制訂政策以協助與鼓勵社會創業 

• 致力制訂政策及移除障礙以鼓勵社會創業並擴大成功的規模

決策者及政府各階層的領導人，可以致力於制訂政策來鼓勵社會創業行為，同時也確保目前及未來的政策及程序不會造成意料之外的挑戰。「國家及社區服務公司Corporation for National and Community Service」的執行長大衛•艾斯納 (David Eisner) 解釋：「社會創業一向持續地對抗人為的障礙，教師資格檢定、社會服務認證、志工管理者證書－最終都妨礙了社會創業的發展，並且在它試圖解決問題時，限制了其規模與創新35。」

範例: 小型企業管理局倡導辦公室 SBA Office of Advocacy

聯邦政府在1980年通過了「靈活監管法Regulatory Flexibility Act」，以便有系統的評估新規則對社會創業的潛在影響。這條法律要求小型企業管理局倡導辦公室 (Small Business Administration’s Office of Advocacy) 在任何新的聯邦法規實施之前，衡量新規定對小型企業產生的成本及影響。雖然法律並不要求規定得贊成或支持小型企業，它卻得確保相關機構意識到他們在議案通過前，意識到影響創業行動振奮或退卻的潛在效應。誠如倡導辦公室在其對聯邦政府的準則之解釋：「沒有這些必要的因素，政府機關很可能對小型企業造成嚴重的意外或是不可預期的負面影響36。」

• 開拓新的稅務結構以利新的組織模式運作

在二十世紀初葉，國會創造了501(c) 稅收條款，允許非營利組織免除部分的聯邦所得稅。這類新組織模式的創立，及以減免課稅鼓勵對這類組織捐款，都為勞動力現在佔美國工作10.5% 的非營利部門，準備了一個活耀的舞台。

現今，當社會創業超越組織模式而展現了成功的解決方法時，他們正逐漸模糊營利與非營利部門間的界線。能導致新組織模式出現的新稅務結構，在幫助鼓勵社會創新的同時，也能激發信心，鼓勵更多的慈善界、私人和公共投資在這些可持續發展的模式。營利性組織「課室外Outside The Classroom」便是一個例子，他們透過為大學生開設一門創新的網絡式課程 (Web-based curriculum)，設法減少大學校園酒精及藥物濫用的問題。 雖然該公司最近開始產生利潤，但它的創始階段証實是非常具有挑戰性的。該機構一開始為非營利組織，但卻被許多的資助者拒絕。接著他們決定轉變成營利性組織，並從以社會為目的的投資者身上發現「耐心資本patient capital」，他們願意在開發市場時期等待創造利潤，或是為了取得社會影響力而願意接受低於市場行情的回報率 (below-market returns)。一種新型的稅務結構－或是重新審視501(c) －可以更容易的採納社會創業的核心特徵，並支持像課室外這類正處於傳統非營利組織及傳統企業間的公司。

範例：北卡羅萊納州低獲利有限責任公司North Carolina’s Low-Profit, Limited Liability Company (L3C)

在2007年期間，北卡羅萊納的州參議員吉姆•賈庫敏 (Jim Jacumin) 為了在全球化競爭下保護當地的家具工業，提出了「夕陽製造產業與工作法」，該法案的關鍵便是一種新的機構類別的創立，也就是低獲利有限責任公司(L3C)。L3Cs能夠在追求以慈善或教育相關的目標時，產生微薄的利潤。這種新型的稅務結構能讓基金會更靈活的運用一個很少用但卻早已存在的工具，稱為「特定計畫投資Program-Related Investments (PRIs)」，以便投資處理社會問題的營利性方案。以北卡羅萊納州的家具產業來說，L3C組織的存在能大大簡化接受慈善專款的過程，以幫助採購及振興當州衰弱的家具產業。發想出L3C的人，即「曼懷樂基金會Mary Elizabeth & Gordon B. Mannweiler Foundation」的首席執行長小羅勃•梁 (Robert M. Lang, Jr.) 便提到，這個想法也被其他州所效法：「佛蒙特的州眾議會 (Vermont’s House of Representatives) 已通過了一個法案，將會創造一個尚待州參議員批准的新名稱。支持者也正試圖在喬治亞州、密西根州、蒙大拿州以及北卡羅來納州通過相同立法37。

• 配置部分的行政預算給創新行動

配置一小部分的行政預算給實驗性行動能鼓勵許多的社會創新。教育智庫Mass2020的董事長克里斯•蓋博亞里 (Chris Gabrieli) 解釋：「將社會創業看作是一種創造用創新的方法來解決社會問題困境的研發組合 (R&D portfolio)，藉由刻意的分配小部分已指定用途（如給教育）的公共資金，給目標導向且願意透明化工作過程的創新提議。這將是一個檢視他們是否能有益於整個領域的方法，而這將會在從前鮮少有機會能創新自如的各部門，為社會創業家提供更多的運作空間40。」

範例：特許學校 Charter Schools

政府鼓勵社會創業迄今最普遍的一個例子，便是「特許學校」政策的發展－公立學校的資金運用來鼓勵發展新建學校，他們用在學業成果及財政業務上表現出更大的責任，來交換對計畫有更多的自主權。根據蓋博亞里所言：「特許學校政策，讓數以百計的社會創業家，打開了嘗試對成績落差有所作為的那扇門。它創造了數以千計從非凡優越、平凡無奇至悲慘失敗都有的學校，它們一路走來，都同時在實驗及學習41。」在這些社會創業方案中，領導這一運動的有KIPP schools、Uncommon Schools 及 Achievement First－他們在最高風險學生的數學及閱讀的成就上，都展示了能夠勝過傳統公立學校的能力。

有些州採取了第一步，讓這種能夠促進更多新型實驗及創新的公立學校成為可行。第一個在1991年通過法律，准許特許學校存在的就是明尼蘇達州。到了2004年，包含了哥倫比亞特區及波多黎哥在內的40個州皆通過了特許學校法；於2004到2005年間在全國有超過三千所特許學校在運作，服務了超過七十萬名學生。

• 將專款專用資金開放公開競標

聯邦政府在2008會計年度的開支法案，顯示其中含有183億的特別專款38。這種具有爭議性的聯邦預算措施，指定了資金分配給各種特定計畫和方案－包含有些旨在解決社會問題在內者－而不採用公開競標的過程來指引決策。往往，這些指定款項幾十年來都會被分配到同一個機構裡。藉由相關政府機構執行專款專用資金的競標過程，政府能夠利用這些現有的資源來找出創新、有效率且能持續經營、而政府可能目前尚未知道的方案。這也將有助於確保納稅人的錢能被明智的使用。

範例：美國教育部特殊教育計畫（OSEP）2007年預算

U.S. Dept. of Education’s Office of Special Education Program’s 2007Funding

在2007年時，美國教育部特殊教育計畫 (OSEP) 從聯邦預算撥給特殊教育的經費裡收到一千兩百萬元；在此之前，超過十五年的期間，這些資金都借由指定的方式分派給了同一個機構。OSEP將此專款專用資金開放公開競標，將有助於該機構找出最佳方法以符合專款的本意：提供印刷讀本給有閱讀障礙之學生－包含失明者 (blindness)、弱視者 (low vision)、嚴重的閱讀障礙者 (severe dyslexia) 以及因為行動不便而無法閱讀傳統印刷書籍者。OSEP 的前部門主管路•丹尼爾森 (Lou Danielson) 解釋：「缺乏競爭往往會阻礙創新及成長，尤其是長時期穩獲資金來源的那群人。而最終，這對任何人都沒有好處39。」

OSEP發出徵求提案的號召，並採用了同儕審查的制度。最終五年三百二十萬元獎金歸於「公益科技Benetech」的 Bookshare.org，一間OSEP近期才知悉的機構。Bookshare.org當時已是世界上最大的掃描書籍及期刊的公開圖書館，提供以點字 (Braille)、大字書 (large print) 或有聲書的形式下載來閱讀。OSEP的資金讓Bookshare.org能夠在一個成功的範例上去發展及改進，並大大增加對中小學校及高等教育學生的影響力。該組織正在增加十萬本新的教育資源至其圖書館。他們同樣也與州內的教育機構、學校及出版商合作找出新的教材，並將這些書籍以較低的費用提供給身心障礙的學童。

為社會創業開發經濟與非經濟資源

• 與基金會及私人企業合作，以支援社會創業的努力

政府可以藉由與基金會和私人企業合作，利用公共經費來支援社會創新方案。與基金會和私人企業合作，可以讓政府在一個有資源限制的環境裡測試新的想法，同時也能提供基金會和私人企業進入整個體系，如教育體系等的機會。這樣的夥伴關係將有助於提升對於特定社會問題的意識，並吸引在非營利部門及私部門裡擁有專長的利益關係人。往往，由於現有的政府資源之限制，這樣的方案才是著手於新的資源密集 (resource-intensive) 型方案的唯一方法。

範例：「華勒斯基金會」與芝加哥及紐約市的夥伴關係Wallace Foundation partnership with Chicago and New York City

芝加哥和紐約市近期皆致力於盡可能地確保學齡孩童－尤其是那些資源最缺乏的孩童們－有管道利用市府提供的課前與課後的學習課程以及充實的機會。這兩座城市的相關處室皆與華勒斯基金會合作，在全市建立開發及資助網絡，以支持課餘時間專案。在芝加哥，華勒斯與「課後活動AfterSchool Matters (ASM)」合作，ASM為該市所創辦，以擴大課餘時間專案。華勒斯在紐約市則與「青少年及社區發展部Department of Youth & Community Development」合作，它創立了一新的金流，便於提供資源給證明符合品質標準的專案，並且須針對特定年齡族群的需求調整專案內容。

在這兩個案例中，華勒斯都提供了大量的資金，以開發經營計畫的方法來吸引公私部門的領導者，蒐集必要的資訊，並籌畫好必要的行動，以達成持久並能遍及全市的影響。根據其對經營計畫品質及可行性的評估，該基金會已投入相當的多年期投資，來建立資料追蹤系統，發展品質標準並提供額外的營運支援。以上所有的投資，在政府面臨這麼多競爭性優先考量的情形下，只靠政府資源很難籌得所需資金。

• 創立一個公私合辦的社會創新基金

一個公私合辦的社會創新基金，可以利用納稅人的錢與私人資金的方式，使資源得以成為社會創業籌資的解決辦法。創建一筆特別指定用來改善社會創業的基金，將能讓政府以績效制度進行投資於新創及擴展方案，這與風險投資基金雷同。以下兩個相關的範例將會說明一筆基金將會如何在結構上及營運上發揮效用。

範例：小型企業投資公司　Small Business Investment Company (SBIC)；公益創投與社會創投基金　Venture Philanthropy & Social Venture Capital

小型企業投資公司

小型企業管理局 (SBA) 的「小型企業投資公司Small Business Investment Company」專案，提供了一個結合公私資金之基金的範例；它展示了一筆公私合辦的社會創新基金能如何在結構上成功運用。SBIC專案嘗試使用投資資本，來幫助開創並扶植那些尚未符合風險投資資金挹注的小型企業。在2005年，這個專案在小型企業創業上投注了超過230億美元－其中有120億為私人資本。

為了做到這點，SBA挑選了那些擅長為某個特定的族群管理資金的投資公司，並對私人募資提供２比１的相對資金。一旦籌到了這些投資資本，該投資公司即管理這些資金並進行投資，再回報給SBA其在特定績效評量裡的進展，包含提供財務回饋給SBA在資金上的投資。

公益創投與社會創投基金

在非營利部門，在近十年來，逐漸浮現兩種為營利與非營利社會創業方案籌資的方法。它們展示了公私合辦的社會創新基金能如何發揮作用。第一種方法被稱為公益創投或是公益慈善事業，結合了長期的資金補助與對非營利社會創業的管理協助。第二種方法則被稱為社會創投基金，對同時專注於有時稱為「雙重效益（雙重底線）double bottom line」的社會創效及經濟報酬的營利企業進行債務或股權投資。

公益創投和社會創投基金大量師法私部門的風險投資，最初的投資決策通常是評量該機構的歷史、領導力以及一份企劃書，詳述對未來三到五年營收成長的規劃，及衡量成果的清楚目標。不論這些投資採用慈善、債務或股權投資形式出現，它們通常投資三至五年的時間，附帶的期待是如果該組織達成目標，基金得以對接下來的成長再投資。這樣的資金是完全不受限制地投資於整體的計畫，而非一個某特定的專案。

以這樣的方式營運的卓越慈善機構包含Ashoka，Atlantic Philanthropies，The Blue Ridge Foundation，Draper Richards Foundation，Echoing Green，Edna McConnell Clark Foundation，Great Bay Foundation，New Profit Inc，Robin Hood Foundation, Roberts Enterprise Development Fund，the Skoll Foundation， Venture Philanthropy Partners，以及the Wallace Foundation。一些廣為人知的社會創投基金團體則包含Acumen Fund，Good Capital，Investors Circle以及the New Schools Venture Fund。（後者其實提供了補助金與投資到與教育相關的非營利及營利組織）。在過去的18個月裡，出現了運作類似投資銀行的超級成長型基金。這類的基金包含Growth Philanthropy Network，Nonprofit Finance Fund Capital Partners和由高盛集團 (Goldman Sachs) 前任主管所創立的Sea Change Capital。

• 協調志工資源以擴大解決方案規模

在幾乎每一個成功達到全國規模的社會創業機構裡，志工的運用都是一項核心要素。這項幾乎免費的資源讓這些組織能善用人力資源。City Year， Habitat for Humanity及ITNAmerica所代表的是現在眾多全國性組織裡，重度依賴志工以提供價值，並能夠整合成一個可持續發展的模式。

聯邦政府已開始主導數項專案－包含AmeriCorps 及Senior Corps－負責指引志工到個別的機構及計畫的地點。此外，全國的大學也都已建立志工專案。尋求擴大規模的社會創業家能獲得政府及大學進一步的協助，只要這些專案能承諾較大規模的志工資源，以支持可行的解決方案。

範例：志工人才庫 ReServe

位於紐約的非營利組織「志工人才庫 ReServe」（意即：再度服務）發展了一種新穎的志工協調方法，能做為政府的參考。該機構從事就業輔導服務，管理一群在非營利與政府機構裡對津貼志工 (stipended volunteers) 職位有興趣，且具專業能力的儲備退休人員。ReServe與超過100間位於紐約的非營利組織簽約。尋求志工的機構可以要求ReServe幫助找到符合它們需求的志工，並協調志工的安置。

雖然媒合志工與工作機會已經不是一個嶄新的想法時，該機構目前與紐約市及紐約市立大學 (CUNY) 簽約，以填補其170個職缺，因此大大地幫助了這些機構的穩定性及成長。ReServe 對兩者所提供的職位都十分廣泛。ReServe對紐約市安置律師、社會工作者、作家、組織管理顧問以及社區關係專家。對CUNY，該機構則提供導師、小型企業顧問、攝影師、作家以及人力資源專家。

• 成立一個國家社會創新基金會

一個「國家社會創新基金會National Social Innovation Foundation」將使社會創業成為全國性優先事項。極小部分的聯邦預算就能創造相當大量的資金以推展社會創業，同時也為美國在21世紀，甚至往後，成為該領域的領導者鋪路。各聯邦機構都能夠為國家社會創新基金會的資金盡一份心力，這些資金將會是在激勵創新、建立研究計畫及擴展解決方案上，成為非常重要的途徑。它也將支持跨部門及跨機關的合作，像是衛生與人群服務部和教育部。

範例：國家科學基金會National Science Foundation

「國家科學基金會National Science Foundation」的任務是「使美國在各領域的研發居於領先地位－從天文學、地質學到動物學42。」該聯邦機構是聯邦對科學研究補助的最大來源。被這筆資金的一部分列為優先事項的有「『高風險、高報酬』的想法，新穎的合作方案與不盡其數的計畫，這些計畫今日看起來也許像科幻電影，但在不久的將來，大眾卻將視其為理所當然43。」

結論

想像有一天成功的社會創業方案不再需要努力被注意到。相反地，他們被尋求、被獎勵，也有全國各地的社會創業辦公室的支援，而得以擴展。政府這種嘗試解決社會問題的新方法能釋放巨大的社會創業潛能，並創造一個我們都樂見的國家及世界，在這裡：所有進入勞力市場的公民都有充分的準備；所有公民都有醫療保健；所有公民都有生活在貧窮線上的機會等等。政府對社會創業的統籌支持，會使美國在海內外，針對我們最迫切的社會問題，推展持久的解決方案方面成為全球的領導者。

經由成為與社會創業家形成真誠、策略性夥伴的公部門創新者，政府領導人有一個讓美國走上實現上述願景的絕佳機會。本文所提列的建言，鋪陳了政府領導人推展社會創業該走的下一步—特別是透過採用一些過去已經成功地鼓勵美國創業精神的政策及計畫。這些建言展現嘗試解決社會問題的新方法，這些方法透過公、私與非營利部門間合作，鼓勵社會創新、責任性及永續性，以加速推動可行的改革方法。

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1     United States Bureau of the Census, Consolidated Federal Funds Report for Fiscal Year 2004, 5.

2    Organization for Economic Co-Operation and Development, Education at a Glance, 2007.

3     Pew Center on the States, One in 100: Behind Bars in America 2008.

4     Economic Policy Institute, “Economic Snapshots,” http://www.epi.org/content.cfm/webfeatures_snapshots_20060719.

5     World Health Organization, “Core Health Indicators.” Available at http://www.who.int.

6     Press Release, World Health Organization, The World Health Report 2000.

7     Global Issues, “Poverty Facts and Stats,” March 4, 2008, http://www.globalissues.org/TradeRelated/Facts.asp.

8     Bill and Melinda Gates Foundation, “Malaria Backgrounder,”

http://www.gatesfoundation.org/GlobalHealth/Pri_Diseases/Malaria/Malaria_Backgrounder.htm.

9     Gruber, Public Finance and Public Policy.

10     United States Bureau of the Census, Consolidated Federal Funds Report for Fiscal Year 2004, 5.

11    Foundation Center, Foundation Giving Trends, 2. This figure includes grants of $10,000 or more, made by the nation’s 1,154 largest foundations during calendar year 2005. Research has shown that this type of calculation generally represents

half of all foundation giving, if smaller grants and/or foundations were to be included.

12 Havens, O’Herlihy, and Schervish, “Charitable Giving,” The Nonprofit Sector, 542. Data given in 2004, adjusted by the researchers for inflation to 2002 dollars for comparison purposes.

13 For a detailed introduction to social entrepreneurship, see Andrew Wolk’s “Social Entrepreneurship and Government: A New Breed of Entrepreneurs Developing Solutions to Social Problems,” in the U.S. Small Business Administration’s 2007 The Small Business Economy: A Report to the President. It can be downloaded at www.rootcause.org.

14 Teach For America, “Our Impact,” http://www.teachforamerica.org/mission/our_impact/our_impact.htm.

15 Interview with author, March 3, 2007.

16 Ibid.

17 Keynote address, Echoing Green event, Boston, June 26, 2007.

18 Martin and Osberg, “Social Entrepreneurship: The Case for Definition,” 35.

19 Email message to editor, March 16, 2008.

20 Landrieu, keynote address, New York University Stern School of Business, Berkeley Center for Entrepreneurial Studies, Fourth Annual Conference of Social Entrepreneurs, April 13, 2007.

21 Interview with editor, February 6, 2008.

22 Interview with author, June 4, 2007.

23 Interview with author, April 17, 2007.

24 These figures represent New Leaders’ data for performance in math and English language arts in schools led by a New Leaders principal for at least two consecutive years as of 2005-2006, and for which school-level achievement data were publicly available for both school years.

25 Interview with author, June 7, 2007.

26 “Going to Scale: The Challenge of Replicating Social Programs,” Stanford Social Innovation Review (Spring 2003): 25.

27 Keynote address, “Accelerating Social Entrepreneurship in Virginia,” July 15, 2007,

http://www.phoenixproject.org/socialentrepreneurship/events/roundone/warner_remarks.

28 Interview with editor, February 12, 2008.

29 College Summit, “The College Summit Approach,” http://www.collegesummit.org/about/the-college-summit-approach.

30 Ibid.

31 College Summit, “Results and Metrics,” http://www.collegesummit.org/about/results-and-metrics/.

32 Keynote address, “Changing Louisiana through Volunteerism and Social Entrepreneurship,” March 14, 2008.

33 Interview with editor, February 7, 2008.

34 Interview with editor, February 18, 2008

35 Interview with author, April 30, 2007.

36 Office of Advocacy 2003.

37 Nicole Wallace, “New Business-Charity Hybrid Sought,” The Chronicle of Philanthropy, March 12, 2008, http://philanthropy.com/news/updates/index.php?id=4133.

38 Taxpayers for Common Sense, “Ending the Earmark ATM,”

http://www.taxpayer.net/budget/fy08earmarks/fy08databasemain.html.

39 Interview with author, April 7, 2008.

40 Interview with author, June 11, 2007.

41 Ibid.

42 National Science Foundation, “About the National Science Foundation,” http://www.nsf.gov/about.

43 Ibid.

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更多資源

以下列舉的是政府官員想進一步探討本文主題及建言時，可參考的資源。

讀者若想進一步閱讀，請參閱由本文作者安德魯•渥克所著「社會創業與政府：社會創業與政府：發展社會問題解決方案的新型創業家Social Entrepreneurship and Government: A New Breed of Entrepreneurs Developing Solutions to Social　Problems」。本文收錄在由小型企業管理局倡導辦公室2007年所出版的「小型企業經濟：上總統書The Small Business Economy: A Report to the President」。全文下載：www.publicinnovators.com.

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本文列舉範例：

Louisiana’s Office of Social Entrepreneurship, Office of Lieutenant Governor Mitch Landrieu

www.crt.state.la.us/ltgovernor/socialentrepreneurship

Phone: (225) 342-2038

Contact: Brooke Smith, Director of Strategic Partnerships

New York City Public Schools’ Children First Initiative

http://schools.nyc.gov/Offices/ChildrenFirst/default.htm

Phone: (718) 935-2000

Contact: Eric Nadelstern, CEO, Empowerment Support Organization

The California Rural Economic Health Vitality Project

www.calregions.org

Phone: (415) 445-8975

Contact: Seth Miller, Interim CEO, California Center for Regional Leadership

Social Innovation Forum

www.socialinnovationforum.org

Phone: (617) 492-2305

Contact: Susan Musinsky and Mary Rivet, Co-directors

The Phoenix Project

www.phoenixproject.org

Phone: (703) 425-3532

Contact: Greg Werkheiser, Executive Director

Small Business Association Office of Advocacy

www.sba.gov/advo

Phone: (202) 205-6533

North Carolina’s Low-Profit, Limited Liability Company (L3C)

www.ncga.state.nc.us/Sessions/2007/Bills/Senate/PDF/S91v1.pdf

Phone: (919) 715-7823

Contact: Senator Jim Jacumin, Bill Sponsor

U.S. Department of Education’s Office of Special Education Programs

http://www.ed.gov/about/offices/list/osers/osep/index.html

Phone: (800) 872-5327

Contact: Glinda Hill, Education Program Specialist

Wallace Foundation’s out-of-school-time (OST) partnership with Chicago and New York City

www.wallacefoundation.org/KnowledgeCenter/KnowledgeTopics/CurrentAreasofFocus/Out-Of-SchoolLearning/

SustainingOSTOpportunities.htm

Phone: (212) 251-9700

Contact: Sheila Murphy, Senior Program Officer

Small Business Investment Company (SBIC)

www.sba.gov/aboutsba/sbaprograms/inv/index.html

Phone: (202) 205-6510

Examples of Venture Philanthropy:

Ashoka, Atlantic Philanthropies, The Blue Ridge Foundation, Draper Richard Foundation, Echoing Green, Edna McConnell Clark Foundation, Great Bay Foundation, New Profit Inc., Robin Hood Foundation, Roberts Enterprise Development Fund, The Skoll Foundation, Venture Philanthropy Partners, and The Wallace Foundation

Examples of Social Venture Capital:

Acumen Fund, Good Capital, Investors Circle, and New Schools Venture Fund

ReServe

www.reserveinc.org

(718) 923-1400 x275

Contact: Claire Haaga Altman, Executive Director

National Science Foundation

www.nsf.gov

(703) 292-5111

本文所列案例研究 Case Studies

College Summit

www.collegesummit.org

Phone: (202) 319-1763

Contact: J.B. Schramm, Founder and CEO

ITNAmerica

www.itnamerica.org

Phone: (207) 857-9001

Contact: Katherine Freund, Founder, President and CEO

KaBOOM!

www.kaboom.org

Phone: (202) 659-0215

Contact: Darell Hammond, Co-founder and CEO

New Leaders for New Schools

www.nlns.org

Phone: (646) 792-1070

Contact: Jon Schnur, Co-founder and CEO

與政府合作的社會創業家 SOCIAL ENTREPRENEURS PARTNERING WITH GOVERNMENT

Achievement First

www.achievement first.org

Phone: (203) 773-3223 x 17205 (Connecticut) and (718) 774-0906 x 12402 (New York)

AfterSchool Matters (ASM)

www.afterschoolmatters.org

Phone: (312) 742-4182

America Forward

www.americaforward.org

Phone: (617) 252-2153

Contact: Kelly Ward, Director

American Enterprise Institute

www.aei.org

Phone: (202) 862-5800

Contact: Frederick Hess, Resident Scholar and Director of Education Policy Studies

Aspen Institute’s Nonprofit Sector and Philanthropy Program (The)

www.www.aspeninst.org/nspp

Phone: (202) 736-5800

Contact: Rachel Mosher-Williams, Assistant Director

Benetech

www.benetech.org

Phone: (650) 644-3400

Contact: Jim Fruchterman, President and CEO

Center for American Progress

www.americanprogress.org

Phone: (202) 682-1611

Contact: Michele Jolin, Senior Fellow

Corporation for National and Community Service (AmeriCorps, Senior Corps)

www.nationalservice.org

Phone: (202) 606-6737

Contact: David Eisner, CEO

Girl Scouts USA Challenge and Change Program

www.girlscouts.org/program/program_opportunities/community/challenge_and_change.asp

Phone: (212) 852-5038

Contact: Susan Cippoletti, Project Manager, Girl Scouts in Rural Communities

Innovations in American Government Awards Program at the Ash Institute for Democratic Governance, John F. Kennedy School of Government, Harvard University

www.innovations.harvard.edu/award_landing.html

Phone: (617) 495-0557

Contact: Professor Stephen Goldsmith, Director of the Ash Institute

Knowledge is Power Program (KIPP)

www.kipp.org

Phone: (415) 874-7383

Contact: Richard Barth, CEO

New York City Department of Youth & Community Development

www.nyc.gov/dycd

Phone: (800) 246-4646

Contact: Jeanne Mullgrav, Commissioner

OneStar Foundation (State of Texas)

www.onestarfoundation.org

Phone: (512) 473-2140

Contact: Susan Weddington, President and CEO

Public Innovators

www.publicinnovators.com

Phone: (617) 492-2300

Contact: Colleen Gross Ebinger, Director

Resolve to Stop the Violence Program (RSVP)

www.sfsheriff.com/rsvp.htm

Phone: (415) 575-6450

Contact: Sunny Schwartz, Co-founder

Uncommon Schools

www.uncommonschools.org

Phone: (212) 844-3584

Contact: Norman Atkins, CEO

社會創業組織及資源 SOCIAL ENTREPRENEURIAL ORGANIZATIONS & RESOURCES

Acumen Fund

www.acumenfund.org

Phone: (212) 566-8821

Jacqueline Novogratz, CEO

Ashoka

www.ashoka.org

Phone: (703) 527-8300

Contact: Bill Drayton, Founder, CEO and Chair

Be the Change

www.bethechangeinc.org

Phone: (617) 252-2420

Contact: Alan Khazei, Founder and CEO

Citizen Schools

www.citizenschools.org

Phone: (617) 695-2300

Contact: Eric Schwarz, Co-founder, President and CEO

City Year

www.cityyear.org

Phone: (617) 927-2500

Contact: Michael Brown, Co-founder and CEO

Community Wealth Ventures

www.communitywealth.org

Phone: (202) 478-6523

Contact: Bill Shore, Chairman

Echoing Green

www.echoinggreen.org

Phone: (212) 689-1165

Contact: Cheryl Dorsey, President

Grameen Bank

www.grameen-info.org

Phone: [88 02] 9005257-69 (Bangladesh)

Contact: Muhammad Yunus, Founder and Managing Director

Habitat for Humanity

www.habitat.org

Institute for OneWorld Health

www.oneworldhealth.org

Phone: (415) 421-4700

Contact: Victoria Hale, Founder and Chair

Manhattan Institute’s Social Entrepreneurship Initiative

www.manhattan-institute.org/html/social_entrepreneurship.htm

Phone: (212) 599-7000

Massachusetts 2020

www.mass2020.org

Phone: (617) 723-6747

Contact: Chris Gabrieli, Chairman

New Profit

www.newprofit.com

Phone: (617) 252-3220

Contact: Vanessa Kirsch, Founder and President

Outside The Classroom

www.outsidetheclassroom.com

Phone: (781) 726-6677

Contact: Brandon Busteed, Founder and CEO

Root Cause

www.rootcause.org

Phone: (617) 492-2300

Contact: Andrew Wolk, Founder and CEO

Schwab Foundation for Social Entrepreneurship

www.schwabfound.org

Phone: +41 22 869 1212 (Geneva)

Share Our Strength

www.strength.org

Phone: (202) 393-2925

Contact: Bill Shore, Founder and Executive Director

Skoll Centre for Social Entrepreneurship, Oxford University

www.sbs.ox.ac.uk/skoll

Phone: +44 (0) 1865 288800 (Oxford)

Contact: Stephan Chambers, Chairman

Skoll Foundation (The)

www.skollfoundation.org

Phone: (650) 331-1031

Contact: Sally Osberg, President and CEO

Social Enterprise Alliance

www.se-alliance.org

Phone: (202) 375-7774

Contact: Kris Prendergast, President and CEO

Stanford Social Innovation Review

www.ssireview.org

Phone: (215) 788-7794

Contact: Eric Nee, Managing Editor

Teach for America

www.teachforamerica.org

Phone: (212) 279-2080

Contact: Wendy Kopp, Founder and CEO

Triangle Resident Options for Substance Abusers, Inc. (TROSA)

www.trosainc.org

Phone: (919) 419-1059

Contact: Kevin McDonald, Founder, President and CEO

轉載自 setoolbelt

連結原文 

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譯者：黃顯茹　王嘉妤

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

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By: William Landes Foster, Peter Kim, & Barbara Christiansen

作者：威廉•福思特、彼得•金、芭芭拉•克利思群生

史丹佛社會創新評論 | 29 | 2009年春季

營利事業主管運用一些，如「低成本策略low-cost provider」或「免費贈品行銷the razor and the razor blade（如買刮鬍刀片，送刮鬍刀架）」的商業模式，來簡單扼要地描述及了解公司的成立及長久發展的方式。而對於非營利組織管理者不利的一點，便是直到今日才有一種詞彙來明確描述他們的籌資模式。

財務一直都是非營利組織管理者經常討論的話題：我們需要多少錢？從哪裡籌錢？為何沒有更多的資金？在一個經濟困難的時代，這類型的問題開始頻繁出現，且是經常討論的迫切話題。但很不幸的，這些問題都沒有一個現成的答案。那是因為這些非營利的經營者，雖然非常專業於從事創立各類計畫，但在為組織募集資金方面，就顯得力不從心；而且慈善家們常常無從了解，他們的捐款所造成的影響有多大（或侷限在哪裡）。

然而財務上這樣的模糊不清是有後果的。當非營利組織與資金來源的目標並不吻合時，資金不會流向能發揮最大功用的地方。有很多時候，這樣會造成的結果是很好的措施被取消、削減或是無法執行。當資金緊縮時，隨之而來的便是搶奪善款資源的混亂局面。

相反地，在營利事業的世界中，他們有著更透明的財務議題。尤其是當它涉及到理解不同的企業如何運作的模式時，它可以被壓縮成一套所謂「經營模式」的原則。雖然目前都還沒有明確的企業經營模式種類，投資者和經營者間已對其定義，存在足夠的默契，能針對任一企業的策略，進行深度的溝通。當一個人說，這間公司使用「低成本策略」或是使用「快速追隨者模式fast follower」，這樣便可以很清楚地描述這公司的經營模式了。相同地，說某公司使用「免費贈品行銷」策略，即描述一個持續的客戶關係，其內涵遠遠超出其所送出的免費贈品的項目。

這種簡稱的價值，可以讓經營者清楚明白地闡述他們在市場要如何成功的方法，並且讓投資者更容易測試管理者，要如何讓公司賺錢。這種來來回回的方式，將會增加公司成功的機率，投資者將會賺錢，並且每個人都會從中學到更多的經驗。

在非營利組織的世界中，很少跟營利事業一樣，對於長期的募資策略有著清楚簡潔的解釋。這是因為各類支撐非營利組織的募資方法，從來沒有被清楚的定義過。這不止代表缺乏語言的溝通，還導致無法清楚明白地了解他們的想法。

在我們的研究中，我們從美國最大的幾個非營利組織，找出十種通用的非營利模式。我們並不是想要限定非營利組織的籌資方式，而是希望可以幫助非營利，能夠清楚明白的表達，他們認為能對組織成長有幫助的籌資方式。並且利用這些理念，來觀察檢視這些模式的潛能與侷限。

受益人並非消費者

非營利部門為何長期沒發展出其籌資模式的術語呢？其實是因為經營非營利，比經營相等規模的營利事業還要複雜得多了。當營利企業找到了一種方式為顧客創造價值的同時，它也通常同時找到自己的收入來源；顧客為其想要的價值付出費用。除了少數例外，在非營利界就不是這麼回事了。當一個非營利找到方式，為受益人創造價值時，如：幫助更生人重返社會、或拯救一個瀕臨絕種物種，這不會對其經濟有任何挹注，這是兩者很大的不同。

杜克大學經濟學教授J. Gregory Dees 在有關社會創業精神的作品中曾提到，我們需要同時了解捐贈者價值主張和受贈者價值主張。非營利金融基金的執行長 Clara Miller也曾對這種困境有過精彩的論述；她提到所有非營利組織皆從事兩種「業務」：一方面進行組織的專案活動，另一方面提高慈善捐款的來源。

由於這層「受益人」與「出資者」的觀念差異，非營利籌資模式的關鍵面向（及其相關辭彙）需要與營利事業分開。這也是為什麼我們稱其架構為「籌資模式」，而非「商業模式」。所謂的商業模式結合多重選擇：成本結構、提供受益人的價值主張等。而籌資模式則是只專注於如何籌募資金，而不在提供給受益人的專案及服務上。所有的非營利組織主管，都可以採用我們的十種籌資方式，來改善他們資金募集及管理；當非營利組織規模日益擴大，這些募資方式的效能就越形重要。一年要籌募一百萬美元的方式很多，有些方法甚至可以在募款過程中即興提出。但很少有方法，可以讓一個組織從一年募集兩千五百萬，提升到每年五千萬美元或是更多。能授權作如此大筆開支的潛在決策者人數大幅減少（除非你向大眾募款）。可以刺激這些決策者點頭的因素，大多已經定型（或是不能夠完全被這些有魅力的非營利領導人所影響）。

我們對大型非營利的研究證實了這一點。在最近的研究中，我們調查了144個，自從1970年成立以來，每年募款規模成長到超過五千萬美元的非營利組織。我們發現這一些組織成長得如此快速的原因是：他們都從事著某一特定的能提供資金來源的業務，尤其是那些能搭配他們所從事工作的業務。每一個組織都針對這些特定業務，建立起高度專業的內部籌資能力。換言之，這些最大的非營利組織，每個都有發展完善的籌資模式。

需要籌集的金額越大，到能提供具有既有動機的特定決策者的既有資金市場去尋求資源，就越重要。譬如，很多個人捐贈者，有其長期特別關注的議題，如：乳癌研究。再舉個例子，政府的主要資金來源，早已有其特定目標，如寄養服務。雖然一個非營利組織每年只需要幾百萬美元的贊助，或許可以吸引少數的基金會或是一些富有的捐贈者，來贊助一個新的議題，但如果要提升到每年數千萬的贊助，便很難作得到了。這並不是說資金市場是沉寂的。舉例來說，1970年第一屆地球日正好遇到一個針對環境議題的重大捐助活動；1984-85年衣索比亞的饑荒，大幅提高了國際救援的規模；1980年代美國教育危機的意識，奠定了籌募「特許學校charter school」資金的基礎。變化是無法預知的，因此不能只單單依賴一個資金來源。此外，這些變化是複雜的國內外事件的產物或結果，並不是某單一非營利組織工作的結果。

一間課後及暑期教育組織，BELL公司的共同創始人Earl Martin Phalen 2007年時，在分享他與一群非營利領導人的經驗時，掌握了這些特定意圖的好處。他說：「過去我們的籌資策略都是『讓我們今年籌比去年多的錢』，而我們從不能確定我們是否可以達成。然後，我們開始認真思考我們的運作模式，並且找出能配合我們工作的政府既有資金模式。儘管在一些工作計畫上必須作某些調整，透過這種方法，我們現在預測可以支付70%在任何地點的營運開支。」

十種籌集資金的模式

要為非營利組織籌資方式設計出一個架構其實是一種挑戰。這種架構不能太過廣泛或是太過明確，才能實用。舉例來說，一個服務有健保保障的病人的社區診所，及一個接受美國國際發展署支持，進行開發工作的非營利組織，兩個都是接受政府資金補助的單位；但是他們拿到的資金，以及掌控這些資金的決策者都很不同。因此如果將兩個混合成同一種模式的話，將會很不實際。再舉另一例子，專為接受美國輔助教育服務法第一條規定資助的非營利組織，設計一套另外的模式，又太狹隘而不實用。在最後，我們設定了三個參數以定義我們的籌資模式─資金來源、決策者類型、決策者的動機。這讓我們得以用相關性廣泛，卻仍有明確選擇的標準，辨識十種不同的籌資模式。有趣的是，我們以為會找到某幾種籌資模式，但我們並沒有找到。例如：一種可能的模式是，非營利用來賺取營收的業務會與他們的核心使命相關活動完全區分開來。另一種可能的模式是，僅以收費服務模式經營的非營利組織，它們也許採用企業對企業，或直接針對消費者的方式經營，不用仰賴其它（來自會員或受過服務的受益人）的重大輔助募款活動，或是相關的政府機構支持。雖然有些非營利機構如此就能自給自足，但它們並不存在我們所研究的大型非營利機構當中。因此，我們相信這些適合營利事業體的方式，並不適合大規模、永續經營的非營利組織。

以下敘述十種非營利組織籌資模式，及其較有代表性的例子。每種籌資模式是以由其主要的出資者來排序。像是前三種模式（民間自發性愛心募款模式、受益人回饋建構模式、組織成員自發性捐款模式），大部分都是靠著許多個別捐贈。第四種模式（大捐助者模式），則是靠著一個個人、或少數個人、或是一些基金會的大筆捐款。再來第五種到第七種（提供社會服務模式、政策創新模式、受益者代理人模式），則是靠著政府補助。第八種模式（資源再利用模式），則是靠著公司資金的贊助。最後兩種模式（市場創造模式、地方組織全國化模式），則是有著綜合的出資者。

1.HEARTFELT CONNECTOR 民間自發性愛心募款模式

有些非營利機構，例如：「許願基金會the Make-a-Wish Foundation」，能夠得以茁壯的原因，便是他們能夠專注在各個層級的人都關心的議題上，並且建立一個結構化的平台，讓這些人能開始彼此溝通。我們將這種籌資方法稱作「民間自發性愛心募款模式」。而這些機構籌資的議題不外乎就是：環境、國際、醫療研究等等。他們和其他專注個人議題，如宗教信仰、政治傾向、或體育等，以相同興趣結合的非營利組織不同。這種模式通常嘗試透過募款活動，在志工間建立明確的結合。「蘇珊克門基金會Susan G. Komen Foundation」就是一個例子。它成立於1982年，並且有125個相關機構，致力於根除危及生命的乳癌。它資助研究機構，在世界各地社區支援教育、篩檢及治療，及教育婦女及早篩檢的重要性。即使基金會所做的事情可能永遠不會對她們有直接的幫助，這個基金會的使命，卻引起了許多女性的共鳴。在1997到2007年之間，蘇珊克門基金會每年募得的資金從4,700萬，提升到3億3,400萬美元。平均每個人的捐款並不多，大約33美元。但是基金會激發起人們的愛心，導致有著廣大的民眾願意捐款。蘇珊克門基金會主要的募款工具便是「為療癒而跑Race for the Cure」。基金會和其合作機構每年舉辦了大約120場競賽，吸引超過了一百萬人參加。這些活動不只讓參加者奉獻金錢，更鼓勵這些志工組成團隊，出去募款，並一起參加路跑日各類活動。

想要使用此種籌資模式的非營利組織領導人，必須思考下列幾個問題：

■ 是否已經有大量不同層級的人士，表示願意資助這個領域的議題？

■ 我們是否能夠用簡潔明瞭的方式，表達主張的重要性？

■ 我們是否有能夠很自然地吸引志願者參與的途徑？

■ 我們是否有，或是能夠開發出內部的能力，以嘗試在某一地區擴展影響力？ 

2.BENEFICIARY BUILDER 受益人回饋建構模式

有些非營利機構，如「克里夫蘭診所Cleveland Clinic」，他們為一些特定的人士服務及收費，並且依賴曾受過他們幫助的人提供捐款。我們可以將這種運作模式稱為「受益人回饋建構模式」。這種模式有兩個最佳的例子：醫院和大學。一般來說，這類型的非營利組織，其資金來源大多是來自受益人支付非營利所提供的服務費用。但是這並不足以支付非營利的總支出。因此，這些非營利機構嘗試著與這些受益人建立一個長期的關係，以提供補助性支援，因此我們才將這種經營模式稱作「受益人回饋建構模式」。雖然這些捐款常常比他們先前所支付的金額還少（在醫院中，大約是先前支付金額的5%；在私立大學中，大約是30%），但這些捐款對於該機構想推動的計畫，例如：建築、研究、捐贈基金 (endowment funds)，是一個很重大的收入來源。這些捐贈者捐款的動機，通常是因為他們相信他們所獲得的利益改變了他們的生活。使用這種模式的組織，通常透過大筆捐款得到主要的慈善資助。

「普林斯頓大學」則是利用這種模式的一個例子。這間大學非常善於讓校友們捐款，宣稱在美國全國性大學中有著最高的校友捐贈率─59.2%。在2008年，超過三萬三千名大學部畢業校友捐贈了大約4,360萬美元給母校。由於這間學校高超的募款能力，這間大學有50%的營運預算來源，是來自他們的捐款以及其它大筆捐贈衍生的收入。

想要使用此種籌資模式的非營利組織領導人，必須思考下列幾個問題：

■ 我們的使命是否同時創造個人利益及社會利益？

■ 組織所服務的成員，在獲益過程當中，是否有對組織產生深厚的認同感？

■ 我們的基本組織結構，是否足以大規模地，主動服務受益人？ 

3.MEMBER MOTIVATOR 組織成員自發性捐款模式

有些非營利機構，像是：「鞍背教會Saddleback Church」，他們仰賴個人捐款，他們使用我們稱為「組織成員自發性捐款模式」的籌資方式。這些個人都是非營利組織中的成員，他們捐款的原因是因為組織所涉議題，和他們的生活息息相關，且成員可以從中獲得集體的利益。這種非營利機構並不為其團體活動建立理念，而是用支持成員原已推動的活動，將成員及捐贈者們結合起來。這些機構的議題大多與宗教、環境、藝術、文化及人道有關。「美國全國野生火雞聯盟The National Wild Turkey Federation (NWTF)」就是一個例子。他們提倡保護和擴展野生火雞的棲息地，並推動獵火雞的活動。這吸引了許多喜愛獵火雞的民眾，他們可以從組織活動中受益，進而成為忠實的會員與募款者。該組織各個地區的成員每年都舉辦超過2000場募款餐會，提高了組織年收入的80%左右。這些餐會提供了幾種捐款選擇：入場費（大約50美元，包括一年的會員資格）、購買商品（平均每位參加者花費約100美元）及抽獎彩券（每場餐會大約募集16,000美元）。 NWTF的全國總部，會提供彩券和商品在各個餐會中販售。平均下來，每一場的餐會都能淨賺約1萬美元。而這大部分的資金，都是用於捐款地區的土地及火雞保育。

想要使用此種籌資模式的非營利組織領導人，必須思考下列幾個問題：

■ 我們的成員們是否感受他們會從組織活動中直接獲得利益，及使是集體共享的利益？

■ 我們是否有能力在募款活動上，鼓勵成員參與，並有效管理成員？

■ 我們是否能夠承諾與我們的核心成員同步調，並對他們的理念保持忠誠？即使其意指必需婉拒募款機會，並且不去進行與會員價值觀不同調的活動。

4.BIG BETTOR 大捐贈者模式∕主題性籌資模式

有少數的非營利機構，例如：「史丹利醫學研究院Stanley Medical Research Institute」，主要仰賴幾個個人或基金會的補助，來資助他們的營運。我們將這種籌資模式稱為「大捐贈者模式∕主題性籌資模式」。通常這種模式的贊助人同時也會是此機構的創始人，創立的原因便是他們想要應付一個與個人密切相關的問題。雖然這類組織在創始時，通常已經有雄厚的財力背景，讓他們能夠快速的成長；也有另一種情況是：既有組織得到一個大資助人的金援，以資助解決問題的新的重要方法。我們定義的這種模式，通常是針對醫學研究或是環境的議題。這種模式可以吸引到大量捐款的主要原因是：某個正在發生中的問題，可以被一筆龐大的資金所解決，（例如：一筆巨額捐款，可以資助研究某種特定的疾病）；或是該組織正嘗試使用一種獨特、令人信服的方式來解決問題。

「國際保育組織Conservation International, CI」的任務，就是保持地球的生態多樣性，並且想要證明人類可以與大自然和諧的相處。這就是一個使用大捐贈者模式的例子。國際保育組織擅長辨識全球各地哪些特定的地方，可以保持地球的生態多樣性，這樣的能力，吸引資助者願意長期的贊助大量的資金，讓他們可以在保護地球上，有重要及長期的影響力。而國際保育組織的資金，則來自少數幾位財力雄厚的資助人。

想要使用此種籌資模式的非營利組織領導人，必須思考下列幾個問題：

■ 在一個可以預見的時限內，我們是否能夠針對主要問題，提出明確並持久的解決方案？

■ 我們是否能夠明確的表達，我們要如何運用這大筆的資金來達成我們的目標？

■ 是否有任何一個財力雄厚的個人或基金會，會對我們的議題及方式感到興趣？

5.PUBLIC PROVIDER 提供社會服務模式

很多非營利組織，例如：「學雋社有限公司（香港登記名稱）the Success for All Foundation」，他們與政府合作，並且運用政府專款專用的資金，提供一些必要的社會服務，如：租屋、居家人力服務、教育等。我們將此種運作方式稱為「提供社會服務模式」。在某些情況下，政府外包這些服務給非營利組織，但這些非營利組織，必須符合所規定的要求，才能夠獲得政府資金，如：報帳方式，或企畫申請書等。當使用這種模式的機構日漸茁壯時，他們通常會再尋找其他的資金來源，以擴大他們的資金基礎。

TMC原名「德州移民委員會Texas Migrant Council」，他們的任務是幫助一些移民及移民社區的兒童與家庭。這就是運用「提供社會服務模式」的其中一個例子。他們成立於1971年，TMC選定聯邦政府的啟蒙專案來做為起始計畫。他們幫助一些有雙語和雙文化需求的孩子們準備上學。隨著TMC的茁壯，他們的領導者開始減少對單一資金來源的依賴，並尋找其他的政府資金來贊助。TMC現在主要的資金來源有：聯邦政府、州以及地方政府。TMC還擴張到德州之外的其他七個州，來推動他們新的專案，包括：識字、產前照顧以及消費者教育等。

想要使用此種籌資模式的非營利組織領導人，必須思考下列幾個問題：

■ 我們的組織成立目的，是否和政府一些既有的計畫吻合？

■ 我們是否可以證明，我們能夠做得比其他競爭對手還要好？

■ 我們是否願意花時間，來確保能夠長期獲得續約？

6.POLICY INNOVATOR政策創新模式

有些非營利組織，像是Youth Villages，依賴政府的資金以及利用一種叫做「政策創新」的籌資模式。這些非營利組織發展出創新的方法，來對付這些未有適合的政府資金計畫之社會議題。他們說服政府出資單位支持這些替代方案，通常他們的解決方法相較於現有的計畫更有效益也更省錢。(相較之下，這些公辦民營服務單位，利用現有政府方案來為他們的服務提供資金。)

一個關於政策創新模式的例子是HELP USA，這個非營利組織提供過渡性居所 (transitional housing) 給無家可歸的人，並為低收入家庭開發可負擔的固定居所。Andrew Cuomo (前紐約州長Mario Cuomo的兒子) 在1986年創立HELP USA，作為紐約的一個替代方案，來代替過去以支付旅館費用來讓無家可歸的人入住的「社福旅館(welfare hotels)」方案。HELP USA對居住危機創新的方法，發生在一個遊民問題嚴重到政府願意嘗試創新方法解決問題的年代。Cuomo能得到政府決策者的初步支持，靠的是將他的解決方案定位於能夠增加效能 (more effective) 且減少支出，這在紐約面臨財務危機時很有效果。在2007年，HELP USA的收益達到六千萬美元，幾乎有80%是來自於政府，其中一半來自聯邦，另一半則來自州政府與地方政府。這個組織營運範圍包括在紐約州的紐約市、費城、拉斯維加斯、休士頓和水牛城。

非營利組織的領導者在考慮使用「創新政策」籌資模式時，應該先問問他們自己下列問題：

■ 我們所使用創新方法的效益，在影響及成本面，可以超越現況嗎？是否足夠吸引那些傾向於傳統解決方案的政府出資單位的目光？

■ 我們是否可以提供證據給政府出資單位，來顯示我們的方案可行嗎？

■ 我們是否願意且能夠與將倡導變革的政府決策者培養密切關係？

■ 現在政府是否有足夠的壓力，讓他們得改變現況？

7.BENEFICIARY BROKER 獲益者代理人模式

一些非營利組織，像是「愛荷華州學生貸款公司」 (Iowa Student Loan Liquidity Corporation)，在提供政府資助或背書的服務上相互競爭。這種非營利組織使用一種我們稱作「獲益者代理人」的籌資模式。獲益者代理人競爭的領域如房屋、就業服務、醫療保健和學生貸款。這些組織和其他政府資助計畫不同的是－受益者可以自由選取提供他們服務的非營利組織。

「波士頓市房屋Metropolitan Boston Housing Partnership (MBHP)」，一個區域性非營利組織，管理30個美國馬薩諸塞州和聯邦租屋援助券計畫 (rental assistance voucher programs)，這是一個使用「獲益者代理人」籌資模式的一個例子。自從1991年開辦這個組織以來，MBHP在提供房屋券 (housing vouchers) 給需要的家庭中已經發展了良好的信譽。MBHP是波士頓區域最大的房屋券提供者，在任何單一時刻，都能連結超過七千五百個需要居所的家庭。MBHP也提供相關服務，如像是教育及無家可歸預防方案。MBHP超過90%的收益是來自為政府經營租屋援助券方案的少量管理費用，剩下的資金來自企業和基金會。

非營利組織的領導者在考慮使用「獲益者代理人」籌資模式時，應該先問問他們自己下列問題：

■ 我們是否可以對政府顯示我們對於連結社會福利持券者與福利的優越能力，像是成功的安置率和顧客滿意回饋？

■ 我們是否可以發展附加的服務來達到利益價值極大化？

■ 我們是否可以精通政府法規及條件，以成為這些福利提供者？

■ 我們是否可以設法籌集資金，來補充我們提供社福計畫服務的收入？

8.RESOURCE RECYCLER 資源再利用模式

某些非營利組織，像是AmeriCare基金會，已經藉由企業及個人收集實物捐贈 (in-kind donations) 而大幅成長，並且分配這些捐贈品給那些需要的受贈者（無力從市場中購買）。這種營運模式的非營利組織籌資模式我們稱為「資源再利用」模式。企業願意捐贈商品，因為他們若不捐贈，終究也只好丟棄（像是快到期的食物），或因為製造商品的邊際成本 (marginal cost) 低，而不會流向市場販售，因為可能會與製造商其它產品產生競爭（像是在發展中國家的藥品）。實物捐贈通常佔大部分的收益，但再利用資源者必須額外籌募資金來支援他們的營運成本。再利用資源主要包含食物、農作物、藥品以及營養品，並且經常是為滿足國際需求。

在美國新英格蘭地區最大的饑荒救濟組織，「大波士頓區食物銀行Greater Boston Food Bank (TGBFB)」，是一個使用「資源再利用」籌資模式的非營利組織。這個組織每年分配將近三千萬磅的食物給超過六百個地方組織，包含食物銀行 (food pantry; food bank)、佈施小廚 (soup kitchen)、日間托照中心 (day care center)、長者照護中心 (senior centers) 和遊民收容所 (homeless shelter)。TGBFB利用很多方法獲取物品，主要來源是零售商和製造商，它也經常收到餐廳和飯店過剩的食物。在2006年，法人組織的實物支援佔TGBFB總收益的52%。聯邦和州政府計畫所提供TGBFB的實物支援及金援，佔年預算的23%，TGBFB利用這些資金來購買分配的食物。剩下的25%則是來自個人的現金捐贈，用來支付開銷以及資金的改善。

非營利組織的領導者在考慮使用「資源再利用」籌資模式時，應該先問問他們自己下列問題：

■ 這些我們發放的物品，可能獲得長期持續捐贈嗎？

■ 我們是否有能力開發專業技能，以跟上捐贈物資者的產業趨勢，我們才可以預先為捐贈產生波動時做準備？

■ 我們擁有滿足營運及開銷資金需求的籌資策略嗎？

9.MARKET MAKER 市場創造模式

有些非營利組織，像是「公共土地信託」Trust for Public Land，提供的服務跨立於利他主義捐贈者和願意支付或有目的性的市場力量。雖然人們願意用金錢來支付此類服務，對於營利組織來說可能是不恰當或甚或違法的。我們將這種籌資模式稱為「市場創造」模式，器官捐贈就是一個運用此模式的例子。雖然人類器官市場上有此需求，但是販賣器官是違法的。這些非營利組織從與他們的業務結合的費用或捐贈來產生大部分的收益。大部分的「市場創造」營運的領域在健康和疾病，但也有些在環境保護領域（如土地保護）中努力。

「美國腎臟基金會American Kidney Fund」(AKF) 就是一個使用「市場創造」籌資模式的非營利組織。AKF創立於1971年，幫助低收入的腎病患者支付他們的洗腎（血液透析，dialysis）費用。此基金會是美國洗腎病患的主要財務補助來源；光在2006年就提供八千兩百萬的年補助金給63,500位腎病患者（大約19%的洗腎病患）。在1996年以前，醫療院所可供給社會醫療保險 (Medicare) B部分及醫療補充保險 (Medigap) （大約20%的總支出）給需要洗腎的病患。在1996年，聯邦政府將此視為非法，因為他可能讓洗腎病患落入特定的醫療院所之陷阱。這項新的法令讓數以千計的腎病患者無法負擔洗腎費用，AKF注意到這個缺口，並設立一個計劃來滿足需求。現在AKF支付這些費用，讓腎病患能夠繼續接受他們的治療。AKF的資金來源主要是醫療院所和其他企業，AKF現在正應用相同的原則來提供藥物治療骨質流失。

非營利組織的領導者在考慮使用「市場創造」籌資模式時，應該先問問他們自己下列問題：

■ 會有財務利益的出資者有興趣支持我們的行動嗎？

■ 有合法或合乎道德的原因說明為何非營利組織較適合提供這種服務嗎？

■ 我們已經有可信賴的計畫和品牌名稱嗎？

10.LOCAL NATIONALIZER 地方組織全國化模式

有許多的非營利組織，像是「美國大哥哥大姐姐Big Brothers Big Sisters of America」，他們藉由以地方營運為基礎，創造全國網路的方式大幅的成長，這些非營利組織利用一種叫做「地方組織全國化」的籌資模式。這些組織專注在某些特定議題，像是經費不足學校或需要成人榜樣的孩子，這些議題對於全國各地無力獨自解決的地方政府來說，都是很重要的。此計畫大多數的資金是來自於地方，通常來自個人或公司捐贈及舉辦特殊活動所得，極少數的資金是來自政府機關或所撥付費用，很少有地方營運會超過五百萬美金的規模，但是，整體來說他們卻是相當大的金額。

「為美國而教Teach for America」(TFA)，一個使用「地方組織全國化」籌資模式的非營利組織，他們在國內招募、訓練以及安排剛剛大學畢業的社會新鮮人進入學校教書。TFA創立於1989年，在2007年擁有超過九千萬美元的年收益。這個組織依賴它的26個區域性TFA辦公室來賺取超過75%的收益作為資金。他成功的原因是，該組織增進K-12的教育品質的使命，與當地的出資者共鳴。TFA發展的一種組織文化，即籌資在任何階層組織都被認為是關鍵層面，而且它雇用當地執行主管，讓他全權負責區域資金的增長。

非營利組織的領導者在考慮使用「地方組織全國化」籌資模式時，應該先問問他們自己下列問題：

■ 我們的目標是否滿足地方領導者認為高優先的議題，並且是全國性緊迫的議題？

■ 是否擴張我們的組織到其他社區，會完成我們的使命？

■ 我們可以複製我們的模式到其他社會嗎？

■ 我們致力於授權高績效領導者，去經營本組織在各地方社會的分支機構嗎？

對非營利組織的影響

在現今的經濟環境下，無論他們可以在哪裡找到，尋找資金對非營利組織的領導者來說，是很誘人的，造成有些非營利組織偏離他們的方向，這可能會釀成錯誤。在艱難的時期，相較於以往，仔細地評估籌資策略和以紀律的方式來籌措資金，這對非營利組織是更加的重要。我們希望這篇文章可以提供非營利組織領導者一個架構，讓他可以對籌款方式有一較完整的了解。

非營利組織所採取的籌資路徑不盡相同，並不是所有的模式都適合大規模計劃。好消息是，所有的非營利組織可以藉由清楚了解對他們最有效的籌資模式而受益，並且可能因此為非營利組織開發賺取大量資金的模式。像先前提到的，將近一百五十個新興非營利組織（不包括大學及醫院），在1970年到2003年每年總獲益超過五千萬美元。

在另一方面，慈善家對於非營利組織的投資更加有紀律，越來越多的基金會，像是Edna McConnell Clark基金會和New Profit Inc.，他們對受贈單位 (grantee) 的投入改善了計畫執行和籌資模式。我們希望這篇文章能幫助到想要對於他們的籌資策略更清楚了解的慈善家，可以因此讓他們所支持的計畫更加有效。

隨著社會期待非營利組織和慈善公益事業團體來解決重要問題，為了實現這些志向，對籌資模式的實際了解也就變得益形重要。

註：

1.    2008年11月Bridgespan調查超過1,001個非營利組織，領導者被問到在八種不同且通常矛盾的籌資策略中，有那些在他們面對經濟衰退的方法中，可能扮演某些角色或主要角色，將近一半(48%)的回應顯示可能有六種或六種以上。

2.    例證可見於 Thomas Malone, Peter Weill, Richard Lai, et al., “Do Some Business Models Perform Better Than Others?” MIT Sloan Research Paper No. 4615-06, May 2006. 

3.    早期對於「捐贈性」與「商業性」非營利組織的結構，可見於Henry Hansmann, “The Role of Nonprofit Enterprise”. Yale Law Journal, 89(5), April 1980. 

4.    William Foster and Gail Fine, “How Nonprofits Get Really Big,” Stanford Social Innovation Review

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關於作者：

威廉•福思特（William Landes Foster）是Bridgespan集團的合作伙伴，從事非營利組織、基金會的顧問，並帶領研究社會部門財務，他是“Should Nonprofits Seek Profits?”（哈佛商業評論2005年2月）、“How Nonprofits Get Really Big”（史丹佛社會創新評論2007年春季）、“Money to Grow On”（史丹佛社會創新評論2008年秋季）的共同作者。

彼得•金（Peter Kim）是Bridgespan波士頓辦事處的顧問，他專注於有關教育及青年發展的非營利組織的成長策略。在加入Bridgespan之前，Kim則在高盛集團 (Goldman Sachs) 工作。

芭芭拉•克利思群生（Barbara Christiansen）是Bridgespan波士頓辦事處的顧問，她專長於幫助組織的擴展計畫。在加入Bridgespan前，Christiansen是Monitor Group的策略顧問，工作項目包括製藥、生物科技及能源公司。

譯者：鄭湖瀚∕熊耿得 

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

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摘要

社會創業 (Social Entrepreneurship) 為慈善事業 (philanthropy) 帶來了新的視野，也帶來了新的評估觀點。事實上，慈善領域中很多令人熟悉的評估方法，都缺少資助人 (funders) 認為在社會創業領域中成功所需要素的關鍵標準 (key criteria)。

在這個新興領域中，資助人 (funders) 也發明了他們自己的評估投資成果的方式，通常是由他們的同儕獨立暨平行的評估。因此，對一些常見做法的審視，會引出對一般問題，雖然不同卻常重疊的解決方法。這份報告的目的就是要探究現今社會創業各種多樣的評估方式，為目前實際使用的方式建檔，這樣新加入這個新興領域的人，就不需要再重新發明前輩們已經發明過的方式。但有時，這種較新穎的思考方式，比起目前慈善領域中較常見的方法，似乎比較更適合現實中混亂的社會改革。反過來說，社會創業中較務實的評估方式，有時缺少較完善的符合方法論所要求的學術規範 (discipline) 與可信度 (reliability)。因此，我們希望這份報告能提供社會創業領域，以及更廣泛的慈善事業領域，一個互相學習的機會。 而最近由於它的募款訴求，該術語被更鬆散的用來形容，任何有領導魅力及拓展野心的非營利組織領袖。

其中一位受訪人說: 社會創業似乎是「老生常談same old stuff」，只是被更懂市場運作的領導人，包裝起來欺騙可憐的基金會，誤導它們相信這是不同的東西。

然而還有第三個定義，它用於形容一群不尋常的社會領域領導人以及他們創立的組織。首先，這些領袖打破了非營利及營利領域中的壁壘，堅持這兩種工具都能有效地達成社會變革，並採取自由選擇使用或不使用其財務結構來達成目標的政策。這些社會創業家的第二個出色的特點，就是想創造體制變革的企圖心，他們引進新的想法，並且說服他人採用。社會創業家會重新思考問題，並且會尋找之前沒有試過的方法來避免或解決問題。社會創業家根本的定義就是「找出新的做事方法」這樣的概念，從不同的角度看世界，並且努力改變他人的態度與行為來接納自己的想法。這一點強調的就是，採用不同於一般容易循著現有的途徑或常規解決問題的非營利或非政府組織的新方法。

最後，社會創業家還有一個大規模經營的野心，這是大部份一般非營利組織都無法想像的；這個野心並不只是服務當地區域的人民，也不是只有建立國家層級的組織而已，而是創造整個國家，甚至是全世界行為上持續的變革，改善數以百萬計人口的生活。

於本文中，「社會創業家Social Entrepreneur」這個名詞指的是第三種定義：一個創立並領導一個組織的人，不論是營利或非營利，並且要透過引進新想法、方法及態度改變，來創造大規模且長久的體制性變革。社會創業最好的範例應該就是微型金融的發展。長久以來，大家都認為不能借錢給窮人是理所當然的事情。拖欠率 (default rate) 與交易成本 (transaction costs) 會超過任何可能的經濟收益 (economic return)，而且數量太小了，也無法提供任何重大的社會益處。到1970年代，國際發展組織試著用傳統的借貸方法，幫助發展中國家的窮人，但經歷了長達數十年的失敗經驗。隨後兩個新組織，拉丁美洲的「阿啟恩ACCION」以及孟加拉的「鄉村銀行Grameen Bank」，經過十年的實驗，發展了與之前完全不同的借錢給窮人的方式。他們的創新方法，即現在廣為人知的微型金融 (microfinance)，造成了巨大的社會影響。因為他們發現就算是區區50美元，都可能足夠讓一名婦女取得縫紉機與布料，以養活家人；這種貸款對投資人來說，也是有不錯的財務收益，尤其是事實證明，出人意料地貸方竟然可以負擔20%或更高的利率，而由阿啟恩及鄉村銀行所發展的創新作法，也一直維持著97%的還款率。

這兩個組織都成長到了相當大的規模，但是他們的點子的影響力，連他們自己都相形失色；時至今日，全世界有好幾千個微型貸款機構，服務四千一百六十萬個家庭，並援助超過兩億個家庭成員。在這些借貸機構中，幾乎沒有一個組織，是與原本建立這個領域的社會創業家有任何關係，但都是使用他們發明的方法的演變型式。而以下是社會創業家所達成的社會變革的典型構成要素：一位有遠見的領導者、一段研究如何更有效創造社會效益新方法的實驗期、一個影響力快速成長的組織、以及一個散佈世界幫助數以百萬計人們的想法。

當然社會創業家是受很多不同型態的捐助者贊助的，從私人到又大又健全的基金會、政府以及國際援助組織。但在這麼多援助的資源中，有一小部分的資助人，對於找尋及資助社會創業家特別努力。這些人的行動，通常彼此間就不太一樣；然而他們有一些根本的共同價值 (shared values) ，使他們有別於其他的捐助者。「社會創業家資助人funders of Social Entrepreneurs」這個術語，在這份報告中，只適用這一群與眾不同，自我選擇的資助人，而「社會創業Social Entrepreneurship」這個術語，則包含了這些資助人、思想領導者以及社會創業家本身。

慈善事業中的評鑑調查

慈善事業整體來說，評估調查是少見的。在美國六萬多個基金會中，我們估計大概只有幾百個基金會，會定期做正式的評估調查；而只有不到五十個基金會，內部就聘有評鑑專家。就連最定期做評鑑的基金會，都沒有正式的評鑑他們所提供的大部分補助金 (grants)。

在那些相對來說稀少，但會固定的實行評鑑行動的基金會中，它們評鑑的目的、使用的技巧以及嚴謹的程度都參差不齊。有些基金會評鑑補助金支援計畫的執行進度過程，來觀察它是不是有照計畫進行；有些單純只有觀察計畫的投入 (inputs) 或產出 (outputs)，像是成本或是服務過的人數；還有一些基金會會嘗試追蹤短期結果，像是一到三年內對情勢或行為造成的改變；最後，還有一些會藉由評鑑計畫或補助金所帶來的更持久的社會變革，來試著測量所帶來的最終社會影響。用來評鑑補助金或計畫的方式也不一樣，從受資助人自行報告到依靠外部的評鑑專家及嚴格的學術研究，這些研究拿小心挑選的控制組，比較計畫參與人的長期效果。

評估方式也可以適用到不同的層級：特定的補助金、受資助人組織、計畫地區、基金會或是一整個領域都有。就連實行評鑑的目的，都從評量補助金的援助結果或測試邏輯模型，拓展到了組織學習、受資助人能力的建立、知識管理，以及基金會自身表現強化等等更廣大的目標。社會創業就利用了這些豐富的評鑑方法，然而社會創業家以及他們的資助人，引進了一種對於評鑑的過程及目的，顯現出有非常不同態度的方法，這種方法同時也非常實際及有彈性，舉例來說，如「總結性評鑑summative evaluation」，是一種計畫執行後，試著評量補助金造成的成果或影響的回顧性研究 (retrospective study)，這種評量就很少運用在社會創業，因為這個方法一般來說成本太大，而且也很難有即時的回饋；資助人傾向與他們資助的社會創業家保持密切連繫，就很少使用外部的評鑑人員來扮演協助的角色，或者是發現他們在計畫進行中學習到的東西。在第三章第四節裡會提到，在社會創業領域裡，組織能力的評量是一個重要的元素，但大部分都要依靠組織生命週期的階段、理念的傳播以及社會創業家的個人成長來判斷；所以「混群評價Cluster evaluation」，一種對有共同社會目標的多個補助金或受資助人做的評量，就會很難應用，因為資助人可能投入工作的地點或領域都太多了。簡短來說，社會創業領域裡的人們，發明了自己的評鑑方式，以符合他們的在本質上就與眾不同的觀點。

譯員Ｂ：許庭瑋 (3,137字)

社會創業領域評鑑

我們不給人魚；我們也不教人如何釣魚。我們嘗試改變整體市場的供魚方式。

如果你決定要做到這一點，你就不能只是衡量你提供多少魚。

• 一個有不同視野的新興領域 

社會創業家是一個多元的群體。你可能在世界上任何一個國家，看到他們處理任何可以想像得到的議題。他們創新的點子引領他們跨越傳統規範的界線，而他們發展出來的解決辦法，常常都會非常巧妙地符合他們所幫助的族群的文化及情勢。他們的資助人也採用了各種不同的方式：有些只用債務或股權的方式投資，有些就使用慈善基金；有些人在社會創業家做實驗的初期即對他個人進行投資，有些則專注在組織後續發展的成長與效率上。雖然很多樣化，但有一個共有的觀念，使得社會創業這個新興領域與其它慈善事業和評鑑方式有所不同。例如，其他的捐助者考慮涉足此領域時，常常會從選擇要在哪個社會議題或是計劃領域及地理位置等開始下手；譬如一個基金會可能決定資助本地城市或開發中國家的住宅、健康醫療或是教育。事實上，很多基金會會將人力與營運分散到獨立的計劃領域，而各組負責的議題或地區都不一樣。

然而社會創業家資助人的想法不一樣，他們似乎不會特別在意要關心哪個議題或在哪個地區提供幫助。就像一個期待某種程度報酬率的投資人，他不會在乎這些報酬是因為買了製藥公司，還是電腦軟體公司的股票，社會創業家的資助人似乎較專注在所創影響的規模以及其 持續性，還有他們的錢如何運用，而不特別在意所處理的社會議題本身。一些資助人把自己限制在某個單一的領域，而其他的資助人在一開始時，試著不限定在某特定領域投資，最後也還是縮回了特定計畫領域內。然而我們的訪問顯示，在人類各種廣泛的需要中，很多社會創業資助人，對所處理的社會議題，好像也抱持著無所謂的態度。

我們根本不會管他們選擇的議題是不是符合我們的策略；我們要求計劃要符合人類的社會需求，但除此之外，我們無須了解那些議題的細節。我們認真考慮他們想造成的影響的類型、他們對於辨識需求及了解該用什麼手段造成影響的老練程度，以及他們所要的評量進程的指標。但我們不相信評量的技術，現在能讓我們說出服務一千名學生造成的X等級的影響，可以與服務四十五名藥物成癮的流浪漢所造成的Y等級影響相比。 

到頭來，我們還是在找有用的解決辦法。我們不會下價值判斷，說蚊帳比房子重要，我們會說：

• 這些投資是否依照他們先前所計畫的進行?

• 我們是否認為這有永續的潛力?

• 有哪些市場力量？若你賣給一名農夫30美元的滴灌套件，而他們的收入因此增加為原來的四倍，市場力量就開始往那裡推動。這或許不是我們最在乎的，也不一定有影響；但未來這有可能改變全球的農業，而這就讓我們了解到我們當時賭對了。

與其思考要解決哪個議題，社會創業資助人在尋找稀有又強力的結合：他們想要資助有強烈使命感，而且有創業精神的領導人，並且有改革體制的想法以及可以快速成長、財務永續的堅定組織。這三個元素—人、想法、組織 (the person, idea, and organization)—在我們的訪談中，頻頻出現為選定資助計劃的主要標準。 [我們在尋找]一個組織，它的領導人在社會領域中的表現，必須要與在營利領域中的企業家一樣，對一個理想充滿熱忱，而且會嘗試把所有可能的資源用在建構該理想上面，不成功絕不罷休。

談到社會創業精神，你真正的重點其實就是社會創業家，一群有卓越創業能力的人…這是一個掌握在一個人手裡的理想，你必須兩者都有。有一位真正的社會創業家，不表示他們就有理想，也不表示他們正處在一展長才的時刻。在我們進行任何活動前，每個計劃都必須通過以下兩點的測試：1.這是不是個能改變體制的理想？ 2.你的（巴西）柔術點 (ju jitsu point) 是甚麼（你的招式是什麼）？－你要用的槓桿點（手段）是什麼？它為什麼行的通？觀點的不同，對於評鑑的角色來說有明顯的後果。很多基金會的評鑑方式，並沒有把抱持理想的那個人的領導能力、財務永續性、管理能力以及執行計畫的組織的成長率，或者是這個理想是否被其它地區採用等列入考量。簡短來說，就是很多一般的評鑑技巧，常常缺少了社會創業資助人所認為的成功的主要標準。

第二個關鍵的差異，就是社會創業能帶來快速、且有成本效益地普及社會效益的重要性。很多基金會在選定他們想幫助的議題及地區後，把自己視為透過示範性輔助金 (demonstration grants) 或小規模試驗計畫來測試新點子的角色。這些基金會針對特定目標以及一個假說，發展了一套變革理論或是邏輯模組；這個假說是關於哪些計畫或介入行動會對達成那些目標有幫助。那些計畫就會獲得補助金，而很多評鑑的技巧，都是用來評鑑那些計畫的成果：其進展是否符合目標，是否能證實基金會的變革理論等。一個成功的計畫，是否真的能傳播到其它地區、它是否符合成本效益，以及有無被其他資助人採用，這些一般都被認為是執行上的問題，它超出評鑑的範圍。然而在社會創業裡，大規模的實施是主要的目標。成本效益、效率，還有與市場力量或經濟刺激的結合，都是評估快速成長潛力的關鍵要素。因此，社會創業中的評估，比較少測試實驗性的計畫或是證實變革理論，大多都是在追蹤一個介入行動或點子的成長或潛力。

我們的訪問也揭露了社會創業資助人與一般捐贈者處事的不同。社會創業資助人對補助金申請者，長期使用密集的審查程序。一般的資助人可能也有嚴格的挑選過程，但在更廣泛的慈善事業領域中，大家做嚴謹審查的程度都大大不同。一旦選中補助對象，社會創業資助人通常會承諾維持數年的資助，而且會與資助對象有極密切的工作關係，比其他不同處事風格的資助人還要更牢固。

被資助組織的成本效益及永續性、可能促進擴展的市場力量以及如收益及現金流等典型的財務指標，都受到密切注意。無形的目標也很重要，例如該創業家的個人成長、改變期待的理想的力量，以及社會創業家網絡溝通的價值。很多基金會把上述一些要素納入他們的慈善活動中，但在剛崛起的社會創業領域裡，這些要素在我們訪問的資助人中，幾乎全部都有出現。而正如下一節所討論的，這每一個要素都對評鑑的執行有重要的影響。

• 資助前先評估

從很多方面來說，我們一直認為評估就是最重要的一環…我認為有一個非常、非常嚴密的前端模型 (front-end model)是明智的。我百分百確信那是一個充分的績效評估模型。基金會通常都會透過評鑑，來了解他們的補助所帶來的結果。無可避免地，成為被研究目標的介入行動，通常在接受補助時就開始運作，因此評鑑行動一定要同時或隨著補助資金的支出出現。選擇資助哪個補助申請計畫與其結果的評鑑，被視為兩個完全分開的過程。通常基金會在測試變革的理論時，它們的觀點是：「我們來試試新的做法，然後再評鑑看看它有沒有效。」

但對社會創業資助人來說，重要的是有強力組合，包括有對的人、一個足以改變體制的點子，還有一個可具規模的組織；而這幾個構成要素，通常都可以在補助案通過之前做事前評鑑。前期資助人較在意被補助人的長期表現紀錄；後期資助人比較注意點子的複製性或組織的力量。不管用哪個方式，社會創業資助人通常會相信他已經找到一個有實力的個人或計畫，在補助或投資之前，就有能力帶來正面的社會影響。在這個領域中，資助人比較傾向這樣說：「就來發現有用的東西吧！然後拓展它的影響範圍。」

這樣看來，在我們的訪問中一直被提到的「在決定資助前先評估」是有道理的。 接下來，還是需要評鑑基金會的資助及非財務的協助，是否真的幫助了該組織，或是理想是否有散播出去，以及如下面所討論的，理想是否經常受到密切的追蹤。然而介入行動有沒有效，是可以事先決定的，而這導致了我們在社會創業家的挑選過程中，所發現非常嚴謹的審查評估。

我們有非常嚴格的長期審查以及嚴謹調查程序。我們收到世界上來自七十個國家的申請案，而我們只資助了其中的百分之二…，〔我們的審查從一個〕非常長期的商業企劃書競賽開始。申請人在獲獎名單決定前，就先跟我們工作了六個月，我們主動與那些資深會員 (Fellows) 一起細部審視他們的企劃書、預算、他們規劃將來要工作的地區等。在他們還沒正式成為我們的夥伴之前，雙方熱烈的參與就已經開始了。最需要注意的問題是該如何評量成效？它不但不會使社會創業家偏離軌道或分心，反而是社會創業家最能發揮影響力的一環。我們的解決辦法是盡可能地提前作業，這也就是為什麼挑選的過程是如此緊湊，其中包括五個步驟，每個步驟都特地獨立出來，並且根據我們那四個標準，進行評估及回應由這四個標準所衍生的問題。這確實能讓我們好好判斷申請人及其想法，看他是否真有可以創造改變的可能性。

我們很多的評估都提前作業。挑選的過程很緊湊。第一階段是創業計畫的過程，這一循環約有八到十個月之久。很多的績效指標都會拿來檢視，從何時要錄取下一個人、何時要拓展另一個辦公室、何時將有第一千位孩子受到幫助，到你如何辨別他們真的有受到良好幫助？我們試著與這些人密切聯繫達幾個月甚或一年，帶他們進入我們的社群網絡，看他們是否符合我們的目標與理念、他們在這網絡中扮演什麼角色，以及這個網絡人群喜不喜歡他們。

每筆預算都要有一個記敘說明，如：這是我想做的、這就是為什麼這會改變整個結構、這就是將會翻轉結構的策略等。在第一階段，我們只會問整體計畫的預算，不會一條一條來；到第二階段，就連你要複印的數量都會在意了。

「施瓦布社會創業基金會 Schwab Foundation for Social Entrepreneurship」為我們提供了很好的範例，這個範例也是我們一直在這個領域很多資助人身上，所找到的「事前評鑑up-front evaluation」。在為期六個月的評估項目，包括社會創業家的領導能力、社會影響的廣泛程度、他們點子的創新性 (innovativeness) 與擴展性 (scalability)，以及他們組織的永續性等。而除了基金會成員外，候選人還分別由一名在社會創業主要領域中的專家（例如農村發展、微型金融等)、一名熟悉該地區的人，以及一名在社會創業領域中的領導人，做三階段的評審。

基金會成員會親自到能達到第三階段的候選人工作的地點實地訪察，而這也是非常重要的一環。我們去看看他們進行中的計畫，向當地政府了解這個計畫創造了多少工作？或有多少人受影響？醫療做得如何？收入有沒有提升？因為每項計劃性質都不同，所以我們沒有固定或最低標準。不去現場訪視的話，我們一定會搞砸。若不實際去候選人那裡看看，然後慢慢來的話，那我們引進不合標準或無法融入我們社群網絡的人的機率，就高出百分之五十。我們至少一半的預算就那樣浪費掉了。有些社會創業家很會編故事，但到現場一看，卻完全不是那一回事，如果沒有去看看，那我們可能就被那種人騙了…我們真的很努力確定我們找到的是最好的。

施瓦布基金會的內部文件，對那些在訪問中不斷被重複提到的標準來說，是好用的核對清單。經過該基金會同意，他們的提名表、申請表、重新審核表都附在附錄A（略）。至於社會創業的「事前評鑑 up-front evaluation」，與其他資助人在挑選過程的嚴謹調查，是否有相同作用，這個開放性問題，不是我們有限的研究能夠回答的。對那些關注有理想並單獨行動的新手社會創業家的資助人來說，事前很難預設什麼保證，說他們的介入行動真會成功達成目標。當然，要判定基金會的協助是否有用，預期分析 (prospective analysis) 還是不能取代事後評量 (after-the-fact assessment)；不過它確實也反映出強調的重點不同；資助中、後期的社會創業家的資助人，資助前比較傾向專注在現存專案的既有成果，資助後則較注意對規模擴展的評量。

譯員Ｃ：許庭瑋 (4,424字)

• 根據自訂目標比較進度

社會創業家通常知道衡量自我成就的最佳方式。資助行動開始後，最常見的評鑑形式，就是依照資助人與社會創業家共同開發的一系列實際又針對計畫的目標追蹤進度。然而隨著情況演變，在雙方都表明同意改變方向的意願後，就算這個計劃沒有達成原訂目標，也會被視為是成功的。這需要資助人與社會創業家保持緊密的合作關係，這樣資助人才可以主觀的判斷，究竟改變方向是導致計畫失敗的證據，還是對未預見的情勢所做的成功適應。為了保持對社會影響規模，而不是影響類型的強調，一個實際上讓很多人受益的計畫，即使那些效益與原先設定的不一樣，很可能會被視為是成功的計畫。即使計畫很明顯的遇到難題，資助人的反應也有很大的不同；有些繼續支持社會創業家，其他可能會提出管理上的改變或理念的調整，而有些還會停止未來的資助。

1.設定客製化的目標：

在事前評估期間，社會創業家目前如何評估自己的進展，以及雙方都同意的績效指標 (performance metrics) 未來的發展，都受到密切的注意。當然很多基金會都與其資助對象一起制訂目標，但在這個領域中，無所不在的設定目標細節，非常引人注目。通常，在此初期的階段可不只是設定共同目標而已，還包括制定完整的商業計畫，這個計畫鎖定了多種層面的績效目標，包括募款、組織發展、理念的傳播、社會創業家的個人成長以及該組織的社會影響等。

我們與我們的資助對象非常緊密的合作。在資助任何計畫前，我們會看他們如何做績效評量；然後我們把他們收集的資料做摘要。在簽署補助金同意書前，我們可能會跟他們一起討論，然後問：「你們可不可以想辦法，把對我們來說很重要的項目放進評量？」，但我們仍然希望，績效評量不會讓他們感到太繁重。一些受訪者指出，對執行評量績效的意願及執行上的複雜程度，似乎在社會創業領域中比更廣泛的非營利領域還要更大。事實上，對於績效評量的注重程度被認為是社會創業家的一個獨特標準。

影響評估對組織以及組織的建立方向對社會創業的重要性，使其有別於非營利組織，因為非營利領域可能就沒有〔如此明確地〕思考如何利用其他資助人的策略等等。社會創業家完全專注在成果上。若為了更有效地達成他們要的成果，需要他們向某人報告，他們會的。〔在非營利領域中，〕現今並不常使用〔績效評量〕。說真的，事實是非營利組織會找相對來說，他們可以簡單算計的東西，通常是可以讓他們表面上看起來好看的，然後會就此提報，而且一般來說，評量差不多就那樣打發了。

社會創業家有策略，他們有行動項目，測試過後，就回去把行不通的東西修改掉。他們對處理募款與預算方面，以及對資助人及董事會回報結果的方式，都很企業化。然而，社會創業家投入的領域種類與地區非常廣泛，無可避免地產生了為單一計畫訂做的多樣化標準。我們訪問的一部分出資者，把自己限制在某個特定領域，像是教育，但大部分並不會這樣做。因此，他們大部分都無法對特定一組社會目標的進度方面，做整體的績效評量；他們的資助對象彼此之間，在產生相似成果的相對效益上，也無法比較。要把兩個地方互相比較是很困難的－在不同地區，永續發展的策略會非常不同，而環境也很不同。要掌握績效標準是很困難的，因為努力程度的社群針對性很強，〔而且〕也與大多數社會創業家服務的人口有關。若你在很沒落的社區工作，即使有一些小進步，也當成是一個里程碑，但這進步程度與傳統的標準一比，看起來就像沒有進步一樣，那該怎麼辦？

然而資助人也真的會仔細的追蹤社會創業家的進展，追蹤他們在關係開始時，與資助人一起設下的計畫及目標。我們發現所有受訪的資助者，都會拿資助對象的自設目標來評量其進展。資助人說：「告訴我們，你為了管理那個計畫要評量什麼，而我們會要你為此負責。」資深會員如何為計劃訂立指標，我們就為我們的成功訂立一樣的指標。一年兩次，他們會向我們報告他們曾說自己未來會達成什麼，以及他們真正達成了什麼。 [社會創業家]寫下自己的行動目標及里程碑。我們與他們一起努力，使他們進步，並使雙方都高興，不過評量是來自他們自己，我們扮演的是問責的角色。

若一個組織能建置一個好的內部回報系統，而那就是我們需要的…，我們試著幫助他們定義什麼是他們要達成的成果，要硬性成果 (hard outcomes，即量化成果 quantitative outcomes)，也要軟性成果 (soft outcomes，即質性成果 qualitative outcomes)。我們相信做為資助人所要做的就是這樣，而我們不想引進另一個報告〔要求〕給他們。

為資助人及創業家在幾個月間的各項合作計畫發展績效評量的過程中，常常會形成一組有創意又實用的評量，而且對監視委員來說，是符合成本效益的，及時的，還會為社會創業家的工作社區客製化特定的成果。有時候，這需要資助人可能提供的大量財務投資資源，但通常標準都已經由社會創業家，在財務資源有限的情形下收集好了。我們訪問過的受訪者，極為敬重社會創業家能發想出雖然不正式，但卻有意義的社會影響評量法：

他們有自己的方法以確定有沒有達到他們要的成果－就是詢問受惠人，他們通常對他們的成功有直覺，並且非常了解他們的領域。因此，他們可能會用非正式的評量，來了解目前成不成功。

一個好的組織若得到一些資源的話，就會自己創造出適用的標準，而這些是別的組織想不到的。例如：鄉村銀行 (Grameen Bank)，當他們要想出消除貧窮 (poverty elimination)的方法時，他們就開始評量像是：

• 「你有沒有陶鍋？」

• 「你有沒有錫的屋頂？」

• 「你有沒有菜園？」 

• 「你的小孩們在學嗎？」 

• 「一年之中，有挨餓的日子嗎？」

他們在與窮人對話中，詢問他們怎樣才覺得人窮，並藉此想出十個問題，這真是太聰明了。

「閱讀室 Room to Read」組織試著藉由建立學校改善識字率。他們建好學校後就離開，不訓練老師、不注意孩子有沒有作功課或是測試家長的參與度，而他們也不是唯一影響識字率的因素，但他們評量的是像：「圖書館的借書率有增加嗎？我們去檢查的時候，那些書有沒有被弄髒或是不是有人使用？」或是「經過我們的幫助後，全國的識字率有改善嗎？」關鍵的指標必須由你的使命決定，以我們來說，就是讓人們遠離貧窮。這就是說讓人口袋裡有錢，我們的關鍵指標就是我們放了多少錢到人們的口袋裡，這還蠻容易判定的，我們可以相當準確的評量這項指標。

將每一個社會創業家與其計畫中的獨特目標相比，有兩個缺點，第一個是將它與更成熟的方法相比，看看新的想法有沒有比較有效時的困難度；第二是資助人無法聚集他們的整體進度成為任何單一的社會成果，然而他們能統計他們的資助對象中，分別達成各自目標中實質進度的百分比。

我們成功的指標是：在我們的投資中，百分之X達到他們的目標。我們的目標是我們資助的組織中，百分之九十要達成目標；時至今日，若我們回頭找投資我們的人，並讓他們了解也許有十二分之二達成他們的目標等級，那將會是相當的成就；而若我們可以在剩下的十家中，展示出其中的八家有好進度，那我們就樂翻了。

2.緊密的合作關係：

在事前評估及設定自訂目標中，所表現的緊密合作關係，在資助關係中也會全程持續。雖然高度參與這種方法，並不是社會創業的專利，但在這個領域中卻很普遍。不像很多基金會一年中，在好幾百件輔助金申請案中，只有任用少數計畫負責人；服務資助對象的社會創業資助人的員工比例都非常高，有時超過一比一的程度，所以可以在挑選過程後，與他們的資助對象維持更緊密的合作關係。較少的補助數量但較多的參與，是了解你的組織有沒有做好工作的重要關鍵。你必須要親身參與，然後了解他們有沒有做的比以前好、有沒有比其他組織好，受惠人有沒有受益更多。

這也具有評估意義。光光是一年期補助案以及每季的進度報告的量，在大部分基金會中，相對於員工人數，代表著對已成立的補助案的嚴格檢查，如果沒有透過外部的顧問協助，是絕對辦不到的。然而在社會創業領域中，多年期的資金補助以及少量的補助案，允許基金會成員定期監視進度。在我們的訪問中，資助人表示：他們「只大略知道計畫活動」，就像一個創投投資人對他的投資組合了解的程度一般，在有如此頻繁的互動下，正式的報告及外部的評估人，常被認為是不必要的。

• 我們親自關心這些投資，所以只有特殊問題出現時，計分表才顯得重要。

• 我們每一季與各個資助對象會面，但非正式的會面部分，可是多的多了。

• 我們要求最少每三個月回報狀況。若他們怠忽職守，我們就開始緊迫盯人，通常現在的狀況是有什麼風吹草動了，他們就會立刻讓我們知道，因為他們很興奮。

• 我們不用表格來報告，他們不用填表格。

• 這種高度參與的另一個好處，是資助人能給社會創業家的建議與援助。

無疑的〔社會創業家〕需要為一個高度參與的關係做好準備。要找到有用的想法好難，而要找到了解如何建立公司的社會創業家也很難。他們面對好多困難，所以你一定要跳下去跟他們一起努力。也許有一些組織是你可以比較放手不管的，但我還沒見過那種組織。

3.改變方向：

這種緊密的合作關係，讓資助人能夠跟上，也了解社會創業家在行動進行中方向的改變。在社會創業領域中，資助人似乎了解改變方向是無可避免的－甚至將此視為好的適應能力－而高度的參與使得他們能分辨，為了成功的適應以及失敗的徵兆的不同。我想績效評估最深切的幾個問題，將會是評價導向的 (judgment-based)。我發現社會創業家在改變路線並自我修正上，有很了不起的能力。有人花了五年時間使用同一策略，然後突然在一個開車上班的早晨，他們明白自己被那個方法拘束住了，於是召集他們的高層人員，並說他們很認真的考慮策略上的改變。

你必須要教會投資組合經理人，有些時候是必須要改變里程碑的。只因為一個人沒有達到里程碑，並不代表他是輸家。這較接近藝術而不是科學。我們的「觀察名單watch list」上有兩個投資：當管理團隊沒有展現出達成目標的力量或是不知道為何他們做不到時，我們必須問自己：「他們有那個能力嗎？」。然後我們分析給他們看，並承諾會與他們一起努力，讓他們往前進入下個階段。我們看到其中一個投資的管理團隊，對問題的認知有很大的改變，並且也大大改變解決的方法。

對於改變方向的預期很容易被接受，所以「綠色迴響Echoing Green」基金會在年度報告時，固定會詢問它的資深會員：

你的計畫重點或組織使命有改變嗎？若有，它如何改變？為什麼會改變？

重新檢視你的計畫邏輯模型：

• 自從創造出這個模型後，你改變了什麼活動、優先事項或目標？

• 為什麼改變？

面對失敗的反應：就算變革最後不成功，我們發現了能接受全盤失敗風險的堅強意志；社會創業的企圖心很大，而阻礙是那麼令人怯步，所以資助人通常就算是計畫失敗了，也還會對創業家維持承諾並繼續給予津貼。而且有時候社會創業家被選出為資深會員時，他們仍被視為是網絡永久的一員。因為已經做過事前評估，這些資助人明知有些投資可能不會有回報，也甘願賭一賭。

有些我們資助的組織，就是沒辦法如他們所想的一樣有起色，而我們也討論過如「你什麼時候要喊停?」「它什麼時候會變得不值得?」但是我們從不因為計畫不順利而停止資助。我們會資助三年，但最多如此。我曾遭遇過一些問題，使我可能不會恢復資助，但是我們解決了那個問題，那就像婚姻一樣。我們真的很努力的創造一種印象，就是我們是朋友；而且一旦你被選上後，完全不用擔心我們。我們從不讓你失望、就算你失敗了，也不會忘記你；因為我們選擇了你，所以你的失敗就是我們的失敗。

其他資助人，特別是用債務及股權方式投資而不是用補助款的資助人，對於挫折的容忍限度少很多。身為投資人，他們在尋找財務上及社會上的收益，所以失敗會帶來額外的後果。做投資的人與做資助的人之間觀念的不同，就是在廣泛的非營利領域中，對「無績效nonperformance」表現更大的容忍－這種態度令人驚訝的是，在社會創業中幾乎一樣的普遍。就如有些受訪者指出，這種態度也可以對增強成效造成阻礙。

 [非營利領域]的文化是說所有的事物都是成功的。但在我們到達一個境地，當我們〔可以承認一個組織〕在目前的管理下是不可能規模化之前，我們不會看到規模化的組織。我們的作為聽起來殘酷…每六個月強迫做排名，並檢視我們所有的投資－從不會超過二十個。我們從各個項目檢視並為它們排名，沒有平手這事。第一次我們有一些一心只想保住自己飯碗的人，現在我們是一個團隊。若一位投資經理人的計畫一直都是墊底的，那這就暗示. . .我們所犯的其中一個錯誤，是我們太講究把每件事都做成功。我們放太多的能量在輸家上。所以我們需要把能量放在贏家上，但有很大潛力的輸家也可以。每個月，投資經理人會比對進度與目標里程. . .，若我們發現不祥之兆（the writing on the wall：Mene, Mene, Tekel, Upharsin，出自舊約聖經，但以理書第五章第25節)，就會立刻採取行動，以減少損失。

譯員Ｄ：許庭瑋 (4,935字)

• 追蹤組織的發展與成長階段

目前許多評鑑方法的缺點是，他們使用的是專案評鑑 (programmatic evaluations)，而非組織健全評量 (organizational measures of health)。

雖然社會成果可能大不相同，但組織發展的階段以及影響規模的簡單評量－像是受正面影響的人數－可以適用於整個投資組合。然而評量的方式，會隨著社會創業家的組織的週期階段不同，也會被資助人對於創業家的強調程度、組織的永續性或是理念的複製所影響。

A. 週期階段：我們的受訪者都傾向專長於社會創業家創業週期的不同階段，而他們的評量在不同的階段，也強調不同的要素。

• 組織在不同週期階段會有很大的不同…那些想要在草創階段、初期成長、中期發展，一路到底都參與的資助人太天真了；創投公司較傾向專長於某單一階段－生命週期的其中某一階段。

• 將注意力集中在最早階段的資助人，並不指望社會創業家有成本效益或是帶來發展健全的理想，因此他們會不太願意在這麼早期，放太大的權重在成果效率的評量或是影響程度上。

• 品質評量的類型，依組織的生命階段以及發展程度而定。

• 我們會被任何嘗試要標準化評量的系統冠上負面的偏見，因為若你把一個在初期階段努力建立體制變革基本架構的社會創業家，與只是在設計小零件的人相比，社會創業家會讓人感覺非常沒有效率而且花錢。

• 我們會基於組織的年齡來評量他們服務過的人數－我們會預期較年輕的組織服務的人數會較少。

• 若〔該組織〕有十年歷史，那他們應該要達成某種程度的效率。

對組織的期待會隨著時間改變，對社會創業家這個角色的態度亦然。在此我們的訪問顯示了有兩種不同的資助人，一種是把社會創業家視為他們的主要援助目標，另一種是開始把他們的重心轉移到組織的成長或是生命週期後期的理念散播情形。著重在創業家的那些資助人，就算創業家離開了組織也會持續支持她，而他們通常會把個人成長也納入評量要素裡。

我們已經在社會創業家身上放了重本；他們就是變革的驅動者。個人是能夠建立組織的關鍵；我們並不把眼光放在組織上，我們資助的是創業家。〔一開始我們想：〕「若社會創業家已經不在其組織工作了，那就應該剔除他們」。但我們想這沒有道理，因為他們通常是連續性社會創業家，並且有時候會在組織間移動。我們需要集中在個人上。我們不是一個組織的社群。我們是社會創業家的社群。

綠色迴響 (Echoing Green) 的半年度報告提到:

準備一個專業的發展計畫，以確保你成為有效率的非營利領導人也是很重要的事。請至少敘述一個你為個人成長所設的目標，以及至少一個為專業成長所設的目標。另一個情況是，資助人談到一個明顯的重心轉移，從支持創業家個人，變成支持組織後期建立規模、重視效率及永續性；例如創投投資人，他們尋找一支強力的團隊，而不是個人的社會創業家。這些資助人提到找出「優秀的二號人物」當作營運總長的重要性。投資人才容易依靠有商業頭腦及社會手腕的創立人，我想這個觀念是正向的，但我又想這個觀念式微了，你需要的是專注在組織及領域上。最大的問題是：「你有沒有從社會創業家身上看到，那種從家庭導向的新創事業變成真正的機構而該有的開放態度? 」，其他的全都是好的小指標〔但是較不重要〕。

我們不是在評量社會創業家，而是社會創業組織。對我們來說，這是關於發展使組織文化永續經營的系統一事。我們不只必須找出好的社會創業家，也必須找出好的「二號人物number twos」，可以在組織中幫助建立發展。我想需要有相關書籍或研究領域是關於如何成為好的營運長 (Chief Operating Officer)，他們是不被歌頌的英雄，但他們是整幅拼圖中關鍵的一塊組片。那些認為有需要從評量個人成就轉為評量組織成功的那一群資助人，很憂心如何在社會創業家將領導權轉移給繼任者後，對個人與組織所造成的後果，找出處理的最佳辦法。

隨著組織成長，我們並沒有給那些已經不適任管理組織的社會創業家一個優雅下台的機制。我們必須要找出讓他們感到光榮又能讓他們好好離開的方法，就像商業中的金色降落傘 (golden parachute，優渥的離職補償)，但我們沒有任何可以處理的機制，而且若我們不正視這問題，組織就不會真的規模化。

B. 組織發展的評量

在特別注重組織發展的資助人中，我們發現有一個強烈的趨勢，就是強調透過受惠人所接收的最終影響，來評量組織的能力及成長。這與最近慈善領域強調能力建構 (capacity building) 的運動雷同。

我想你必須先想清楚社會效益的第一要務，第二要務等等。舉例來說，也許你想要藉健康技術轉移，用蚊帳斷絕瘧疾的話：

• 第一要務就是要進口機器、準備工作做好，然後先做出三百個成品。

• 第二要務則是行銷以及將蚊帳發放給窮人的系統，製造N個工作機會，開始改變蚊帳工業的運作。

• 第三要務－我們到目前連碰都沒碰過的－又怎樣？你有做過任何影響瘧疾傳染媒介的事嗎？對我們來說，若你能把第一跟第二步做好，我們就已經將這個領域往前推動一大步了。除非有人願意支付這些費用，不然我們不會追縱後續效益。我們為了永續經營，可不能為那種學術研究花錢。

通常，對成功的主要評量，僅僅就是成長率，不論是在資金募集、員工人數或是受正面影響人口等方面，而沒有鑽研那些人們所受的影響本質；舉例來說，「阿修卡（又譯：阿育王）Ashoka」組織，定期的對其資深會員 (Fellows) 進行調查，要求他們比較現在與自身組織五到十年前的情況，對預算、員工數量以及辦事處的數量等進行比較，問卷中也包含了以下問題：

在你當選「Ashoka資深會員」之時，大約有多少的個人、村莊、生態系統等等，受到你努力的直接或間接影響？其中還有多少影響是現在還持續存在的？雖然社會影響的類型幾乎完全不同，但通常整個投資組合的成長評量會被合併計算：我們包含收入及影響的投資成長率有41%。受影響人口數是我們目前唯一用來評量影響的指標；之後，我們評量各個組織的品質部分。

「敏銳Acumen」基金會在對投資者的報告中寫到：

我們的努力已經影響了超過50萬人，包括改善生活的醫療科技的派發、現在擁有自己房子的人、藉由微型貸款做起小生意的婦女、靠新的灌溉技術增加收入的小農，以及經由我們投資計畫所創造出的工作機會…自從我們的投資開始，已經製造並送到低收入家庭手裡250,000頂耐用的防瘧蚊蚊帳，9,000個氟化物過濾器，還有3,885 套滴灌系統。 

我們訪問的其他資助人對組織發展採取不同的評量方式，他們跳脫重視受正面影響的人數及花費多少錢的作法，改為專注在隨著組織成長後，必須要達到的不同成熟階段，雖然追求的社會成果不同，但這幾個成熟階段是相似的。我們對於發展中組織的能力尤其感興趣，並觀察那會導致什麼影響－我們想知道，建立組織能力後，他們確實有增加影響力。我們把影響視為副產品，而不是絕對度量 (absolute measure)。

在他們的議題領域與計畫裡，績效評量有所不同。但在組織能力裡，我們所有的受資助人都很相似：

• 董事發展 

• 資金籌募

• 員工發展

• 公共關係

能力評量就標準而言是很類似，但是就目標而言卻不相似：全球的衛生組織與給女孩的領導訓練計畫兩者相比，在員工需求方面，就有很大的不同。

綠色迴響基金會要求它的資深會員，在為期三年的補助期間，每六個月要提報簡潔但是完整的進度報告。報告要求回答各種社會創業家進度的細節問題，包括一系列關於組織發展的問題。舉例來說，半年度報告問了：

• 你的基礎建設如何演變，以支援組織的需求？ 

• 你是否有支持你將來成長計畫的資源到位？

• 若你目前還沒有能力支持自己計畫中的成長，請形容你如何找出並培養未來將成為你組織成功的重要人員的規劃，這些人包括董事會、顧問（專業的顧問小組、非正式的專業資源或是專業導師）、員工及志工。

• 你是否已經取得為了提供服務所需的實體資源 (physical resources)（例如：辦公空間、電腦、會議室等）？這些資源是否足以支撐到年底或是你會找尋擴大規模的能力嗎？

經過綠色迴響組織的同意，半年度及年終的報告都收錄在附錄B（略）。

另一個定期評量組織績效的工具，就是平衡評分表 (Balanced Scorecard)；「新盈利New Profit Inc. (NPI)」修訂了這項工具，以供社會企業使用，並且用它來監測旗下社會創業家的進度。平衡評分表有明顯的優勢，那就是能把多種績效評量放入單一架構，並能每季追蹤。這對讓管理人隨時注意必要的不同面向，以確保組織能確實地與其策略緊密結合方面尤其有幫助。因此，它結合了大量不同的評量方式，這也是在這份報告中一直討論到的。

NPI所使用的平衡評分表包含五大類別：社會影響、客戶及主要利害關係人的滿意度、內部營運流程、學習與成長以及財務收益。雖然它整合了這些類別的報告，但平衡評分表並不會詳細說明各種類別中應該收集的資料，也不會加強分析深度。舉例來看，在社會影響中，組織一般來說，會選擇在第二章提到的自己決定的進度評量，並以此用來回報自己所完成的影響。資助人因此可以記述那些達成他們平衡評分表目標的受資助人百分比，但並不見得比較能夠彙總社會影響或收益；一段NPI平衡評分表用法的簡短描述收入在附錄C（略）。

C. 理念的複製

其他資助人著重透過宣揚理念以及組織的發展來提升影響。一個社會問題的解決方式，可能本身是具有永續性的，就算一開始引進方法的組織自己不持續經營，該理念也可能散佈出去；舉例來說，Ashoka組織在資深會員被選入組織後，每隔幾年會對他們進行問卷調查。

每年我們會對進入第五及第十年的資深會員進行問卷調查；這是自願性的，不過約有70%會參與。這並不是要評量社會創業家，而是問問他們「你的理念已經有被他人複製 (independent repetition) 了嗎？」「它有造成你政策上的改變嗎?」我們混合使用量化評量及質性評量－並且發展出對加入五或十年的資深會員的個案調查，就如同問卷調查一般；每年的個案調查數量不同，但是每年不會超過十到十五個。除了一連串關於組織成長的問題及Ashoka支持的價值外，該問卷調查包含了第三個部分，特別著重在理念的傳播，提問：

• 請提供你的理念／計畫由其他獨立組織（非你所經營）、企業或是政府，所複製使用的據點數量。

• 其他問題詢問對於政策及立法的影響，以及接受過的媒體報導或獎項。

然而Ashoka一般來說，不會各別驗證那些它的資深會員自我報告裡，提到的影響及收到的表彰。經過Ashoka同意，一份Ashoka針對其資深會員的十年期問卷調查的副本收錄在附錄D（略）。

譯員Ｅ：許庭瑋 (3,908字)

估計經濟效益 (Economic Benefits) 及財務槓桿 (Financial Leverage)    

我們無法以金錢以外的形式追蹤社區影響程度。一個較複雜卻得以追蹤具有不同社會目標的組織的社會效益，就是觀察各種不同的經濟績效 (economic performance) 評量方法。社會創業資助人因為他們的商業性傾向，所以很強烈地想要把每一筆投資的慈善捐款所能造成的社會影響最大化。正如先前提到的，他們選擇計畫的原則，較多原因是基於預期造成的影響，而不是對某些善因有所偏好。這樣對經濟槓桿 (economic leverage) 的強調，可能會演進到社會創業領域評估的獨特特性裡。

我們的訪問揭露了三個評量社會創業計劃經濟績效的方法：分別是「傳統財務績效標準」、「由社會創業家活動所產生的金錢價值估算」，以及「從其他資源募款的手段」。

A. 傳統財務績效標準：財務績效的傳統評量，被視為是組織永續性及管理團隊實力的好指標。在販賣產品或服務的社會創業方面，它也可以做為需求的指標，並且也許能反映受惠人對這些社會效益的重視程度。

一個基本、穩健的財務會計系統是這個領域實務者所從事的核心，那是需要被評量的前半部分。有時候這與社會目標有直接相關。若我們為盲人製造一樣產品並且平實標價，讓每個人都買得起，並且我們還可以收支平衡，這表示一件事情，就是我們的顧客是所有我們要做的事情的原動力。我們滿足了一個需求，因為如果我們做的很爛，那他們就不會來找我們。傳統財務標準也揭露了該事業運作的經濟模式，同時支持以更大規模的拓展及提供服務或產品所需資本的預測。而當市場力量與財務標準密切結合－也就是說若該社會效益能增加受惠人的收入，並且也可以讓該社會創業家的組織獲利－資助人看到的是眼前高槓桿效應以及快速拓展的機會。相反地，若該計畫大量依靠慈善補助金，而且造成的效益也很模糊，這樣的話有些資助人就會不願投資。

所有我們訪問過的資助人都著眼於經濟模式的優點，但對營利投資或使用債務及股權投資，而不是傳統資助或津貼的資助人來說，是尤其重要。顯而易見地，若慈善款項能創造社會效益，並且仍能透過真正的投資獲利「回收」，那它就是個比起單行道般的長期捐獻，還要更強力、更有永續性的經濟模式。特別是在與這些資助人的訪問中顯示，他們強調追蹤財務績效的傳統評量，以做為對所投資公司的評估方式。我們是債務投資人，所以我們投注了很大量的資金在永續企業上；對我來說，有一部分是基於能夠透過營運產生盈餘。若我們證明能達成成果，並且有系統性地產生變革，而且我們投資在社會創業家身上的錢90%能回收，並重新投資在新專案上，那麼我們就主張這可能是你支配慈善款項較好的方法之一。

B. 估算社會效益創造的貨幣價值 (monetary value) 有些社會創業家邁出更重大的一步，試著估算他們創造出來的社會效益之貨幣價值。這個估算就可以與所需的慈善資源做比較，並讓他們的資助人了解自己的投資於理論上的「社會報酬」。很明顯，有些種類的社會企業，例如致力於減少貧窮、住宅、公平交易認證，以及其他主要的經濟效益的社會企業，會比專注在像是保存生物多樣性或推廣公民參與這樣議題的組織，還要來的容易貨幣化他們的社會影響。當一個組織能夠輕易給予它賦予的社會效益作評價，這個計算是一個能夠評估這個社會影響的成本效益的方法，並且能與其它的投資相比較。一般來說，犯罪、貧窮、藥物濫用以及醫療保健所帶來的大量社會成本，代表了社會企業將會時常表現出正面的經濟價值。(見REDF：計算投資的社會報酬) 

舉例來說，ApproTEC組織，設計並販售手動的灌溉幫浦，給在肯亞及坦尚尼亞的基層農民。藉由小心追蹤他們的裝備以及親自拜訪農場，ApproTEC由那些幫浦的實際運用而得以收入大量增加。經過計算，ApproTEC估計，其商業活動產生了每年三千七百萬美元的新獲利及工資，肯亞的年度國內生產毛額(GDP) 因此增加了0.5%，坦尚尼亞也有0.25%。年度預算有一百八十萬的ApproTEC組織，計算出他們收到的每一美元捐獻，能產生二十美元的經濟效益。這些農夫們收入的增加，可能帶來很多其他的社會效益，包括：疾病的減少、更好的房屋、教育資源的增加、公民參與的進步，以及非洲中產階級的成長等。這些成果部分有持續追蹤發展，但只有經濟效益有計算。

這個評量方法的好處是，資助人可以很容易地合計他們所有投資的收益，提供整體表現的某種評量。然而這種社會報酬，非常不同於債務及股權投資人可能獲得的真正財務報酬－不論它創造出了多少社會價值，沒有任何機制能收復及回收那些社會價值，並變成未來的現金捐獻的來源。此外，因為了解這種方法在評價非貨幣效益 (non-monetary benefits) 的嚴重限制－有時可以說是整個計畫的重點－我們訪問的資助人中，沒有一個是把這個方法當作唯一選擇要資助哪個計畫，或報告他們援助計畫及投資整體表現的唯一評等標準。

C. 利用其它資源籌募資金 第三個估算多樣的社會創業家投資組合的經濟績效的方法，就是看看該創業家能否從其他的資源取得額外的基金。透過相對補助金 (matching grants) 或非正式的合作來運用基金，在慈善事業裡是稀鬆平常的事，這還被稱讚為成功的方法。然而除了相對補助金以外，計算實際的運用情形，通常並不是正式計畫評量的一般要素。

槓桿效應並不會顯示該經濟模式的優點，也不會顯示出所達成的社會影響；但是它確實令人聯想到，該組織成功地向其他資助人展示它的價值，並且拓展它活動的規模。最重要的是，讓人覺得該組織，就算在資助人的財務支援結束之後，也能繼續它的運作與永續經營。我們自從創立開始到現在，已經投資了兩千萬美元，我們做了一個不嚴密但符合方法邏輯的研究，目的是要看看我們的創業家，後續從別的資源獲得了多少資金。我們粗略計算出創業家在別的資源中，取得了額外的九億四千萬美元資金，這給了我們一個44比1的投資社會報酬2。

我們帶來了什麼價值？這代表了我們所造成影響的金額。我們已經可以追蹤到有兩千五百萬的新資金流向我們的投資；若我們的資助對象中，有人得到大額的補助金，那我們可能就是幕後的功臣。在有些情況下，資助人可以實際的追蹤到，那些因為他們的直接參與而得到的補助金。其他情況下，他們只能估計所收到的募資收益，是因為受到例如獲選Ashoka資深會員，或受邀到達沃斯 (Davos) 的世界經濟論壇 (World Economic Forum) 參加演講討論的光環。大部分的資助人並不會嘗試確定，哪些資金是他們的援助帶來的直接成果，也不會主張他們達成的槓桿效應，能轉化成任何特定程度的社會效益。然而，他們確實認為自己在發掘並支援一些還在初期階段的組織方面，有一定的功勞；而那些組織後來都已經成功地達成重大募資，並且擴大規模營運。

簡短來說，這些經濟績效的評量法沒有一個是十全十美的。從很多方面來看，它們只是那些社會創業家組織的成長與發展的計量指標。它們揭示社會創業家做法的優點及潛力，確認她有發展一個永續組織的能力，並且確認資助人有正確挑選「贏家」的能耐。它們提供資助人一個好方法，能思考他們做出的選擇，但它們並沒有證明，哪個特定方式最有效或是最符合一筆捐款的普世價值 (universal value)。慈善績效評量能濃縮成一個單一數字，並能在不同目標間相互比較的這個希望，對社會創業領域來說仍然是個很大的誘惑，但我們所有的受訪者都不相信，這些經濟績效評量能達成那個目標。

分享學習

當你將社會創業家聚集在一起時，他們會開始從彼此的工作中學習，並將之轉變為非常高效能的方法…社會創業資助人逐漸開始重視，在他們旗下的創業家與他們自己之間那些來自於支援、學習與合作所帶來的價值。我們發現一個一致的現象，就是強調：透過社群網絡的發展學習、受資助人對於資助人提供非貨幣援助之品質的回應，以及透過故事與趣聞軼事的方式分享經驗。與其用書面報告或學術研究當作獲取知識的手段，社會創業家還是比較喜歡直接的人際互動。

A. 建立人際網絡：所有我們訪問過的資助人，都認為在社會創業家們間建立與維持社群網絡是他們使命的核心，所以這也是他們需要追蹤與評量的事項。〔我們想〕組成一個社群，並把世界頂尖的社會創業家們聚集在一起，因為社會創業家們是孤單的，他們彼此認同，然後開創了一個團結組織…我們的核心目標是找出社會創業家，並支援他們，但我們的第二目標是建立一個效能大於結合各成員的社企社群 (more than sum of its parts...，意：1+1>2)

他們都從彼此身上學到很多東西，不論他們身在何處，我們一年讓他們正式的相聚一次。此外我們會在一些話題上做即席會議。若我發覺有三到四個人在個別募資方面遇到瓶頸，而我知道有人很在行，那我會把他們都聚集起來， 他們很容易就建立起人際關係，並自在的相互交談。他們在不同的領域發展，所以彼此不是競爭者。他們會有像這樣的對話：「我知道這個資助人，正在找教育領域中需要資助的社會創業家，你何不去申請看看？」

雖然所有的受訪者都了解人際網絡的益處，但有一些社會創業家發現這種聚會非常花時間。當人際網絡能帶來實際益處時，例如在達沃斯 (Davos)，與世界最大企業的總裁們會面時的募資潛力，像這樣的益處就比旨在社會創業家們互相學習、援助的集會還要來的有益許多。由於此領域現今的規模仍小，由不同組織資助的社會創業家有很多重疊，很多Ashoka資深會員、也是Schwab資深會員、Echoing Green資深會員、AVINA領導人或是Skoll得獎人；雖然他們可能是在不同階段受個別基金會資助，他們經常被期望要在各個網絡中保持活躍。在這個小世界中，為了要培養自己社群裡的受資助人，或是與他們建立合夥關係，各個資助人善意的努力是可以在不經意間累積的。一位社會創業家這樣講道：

我們有六個主要資助人，每一個要求至少一個星期的會談，突然間你們佔去我七個星期的時間。沒錯，人際網絡是很重要，但我們真的需要把時間花在以下兩件事上面：管理與募資。若網絡社交能轉變成金錢的話，那很棒。與其他社會創業家交談，非常有價值，我可以叫出六個曾經對我非常有幫助的社會創業家的名字，但一年中我究竟真正需要做幾次這樣的會談？

另一個資助者常犯的錯誤，是自認讓自己與別人成為夥伴是有用的事，但實際上並不完全是，尤其是在資助者要求下達成時。有多少夥伴公司是因外部強迫而成功的？確實是有，但只有真的符合策略與使命緊急 (mission critical) 時刻才成立。既然建立社群對大部分資助人來說，是有重要附加價值的活動，他們大都會追蹤一些他們培養參與及合作的簡單指標。這又是另一個一般基金會不會列入評量的要素了。我們以有多少〔我們資助的社會創業家〕一起努力這一點來評量。我們看到它漸漸壯大起來，我們有創業家們的回饋－他們所說的真是太棒了，真的很感人－我敢講我們所做過最大的貢獻中，建立這個社群一定是其中之一。他們相互合作的方式，對〔他們所有人〕及對他們服務的對象來說，都有極大益處。

B. 受資助人對非貨幣性支援 (non-monetary support) 的回應：除了建立人際網絡之外，大部份我們訪問過的資助人，都誠心的希望提供有意義的非貨幣性援助給他們所資助的社會創業家。因此，他們一部分的評量活動，就包括了追蹤評量他們自己的效率。

你必需評量自己提供的技術支援的價值…我們利用第三方對我們的社會創業家進行調查，看看我們的表現如何，例如像是我們與該組織的指導會議 (coaching meetings) 之類的問題。

Ashoka並不常評量單一資深會員的表現，而是它對這些資深會員的表現。舉例來說，成為資深會員對該會員有哪種程度的幫助等；這些東西對於決定Ashoka的價值而言，都很重要。我們評量自己做得如何，最主要的是為了自己，以當作讓我們改變或改進自己行事的回饋機制。這是我們之所以這樣做的第一個原因，我們為了自己的計畫而做，把它匯集成一個學術領域也是基於同樣的原因。為了每位我們的社會創業家，我們問問自己：「倘若我們不存在，他們今日會在是何種景象？」，「我們的存在為他們做了什麼，使他們有重大的變化？」。我們懇求他們對此問題的回饋，而大部分都回答的很好，對我們而言，這是我們成功的指標。

C. 說故事：我們所有的受訪者無一例外的，不是補充他們更精細的評量細節，就是大量透過故事或趣聞軼事的方式，以形容自己的特別成就。引人入勝的故事是慈善事業中慣用的技巧，而這些故事的可靠性，通常不足以成為形塑社會影響明確結論的基礎；然而它們能啟發新的捐贈者、為共同的問題提供實際的解決方法，以及抓住成功的無形要素－每一樣都非常吻合社會創業的文化。事實上有些受訪者還深信，其他的方式並不能完全的紀錄社會創業家的成就。在社會創業領域中，要評量是很困難的，而把握那些故事是很重要的，因為它很複雜。不像傳統受補助金資助的計畫，可以間斷地進行，並且可以作回顧性評量；社會創業家總是處在他們過去實際的成就以及描繪他們未來的雄心遠見的中間。他們的成功，一部份總是依靠一些微妙之處，例如理想背後的衝勁、大眾態度中變革的徵兆，以及主流機構及政府，以令人苦惱的速度接受他們的理想與計畫。受訪者們發現他們很難想像，更正式的評量技巧能夠捕捉到對影響散播這麼重要的微小差異。通常，我們發現那些「故事」，並不是在重溫那些感人的時刻，而是對非常實際成就的開放式報告，例如受到聯合國或當地政府的肯定，這種不能用其他方式量化或追蹤的成就。

會在影響評估上表現非常差的人之一，就是在匈牙利為失能人士服務的女士。若你量化影響人們生活的金錢成本，那麼她只影響了600人。這個人數比一些單一的公立（收容）機構的人數還要少，所以她不會有很高的影響力。但她想要改變一般人對於一位失能人士在她的世界裡能做什麼的想法。改變人們對失能人士的預期心理，本身就是很大的影響。她的組織改變了在匈牙利國會的立法，你要怎麼量化它？

這個團體聚集了一個聯盟，促使了1990年美國身心障礙法案 (American Disabilities Act) 通過立法；以前從沒人聽說過這個團體，但他們把辯論的重點從失能轉移到人權上…我不認為你可以把它們放到表格上，讓它們看起來有很傑出的成就；我想這代表的只是一個懂得運用策略的小團體的堅韌。也許我最驕傲的成就，就是由於我們的努力，孟加拉政府正在立一個新法，要求雇有十個以上，介於生育年齡女人的工作場所，需設有托育中心。

改善生活是攸關「品質」的事，我們必須從品質上捕捉故事中的精隨，看社會創業家是如何做出那些平價的東西，並將之銷售出去。ApproTEC是如何在留意自己的影響上做得那麼好的？他們讓零售店的老闆幫助不識字的農民填寫一年的保固單，這樣他們就知道每個產品在何處。〔學到這些經驗與量化他們的經濟效益不同。〕把握住這些方法，並將之轉移到其他組織是很重要的...

譯員Ｆ：許庭瑋 (5,576字)

結論
我們最大的問題是，讓人們離開評量這個話題，而重視管理這個主題。它們之間的差別，並不細微…

社會創業領域為基金會及私人慈善組織的角色，帶來一個新穎與特別的遠景，而這個從根本上就不同的觀點，影響了評量的目的與實施。社會創業資助人引進企業化的心態，若可以從垂手可得的資料與個人經驗推論到的話，他們會很滿意介入行動的效率。他們強調的就是把理念付諸行動，並且盡可能越快、範圍越廣越好，同時為他們提供的資金，取得最大的槓桿效應。他們認為資訊與評量只有能及時並有效的分辨出好機會、增加影響的規模或是協助他們的受資助人時，才是非常有價值的。若評量的結果沒有被採用，那一開始根本就連收集都不需要。

若你確實執行了一個評量系統但卻沒有採取任何改進行動，人們就會覺得這一點都不值得。但若你在那個方向做越多努力，那麼就越有可能會值得。

其中一個受訪者形容了在社會創業中，理想的績效評量系統:

• 它處理相關資訊－這真的是能啟發你評量與管理組織的資訊嗎？

• 組織理解如何使用它嗎？收集資訊是一回事，有效的處理資訊又是另一回事了。

• 該系統必須持續扭轉自己－我們需要使它能完全適應新環境，你能收集越多好資訊，你就越能從資訊中擠出東西…

• 該系統必須能讓你深入挖掘－看見趨勢，然後粉碎它，之後探究原因；趨勢是由什麼組成的？

• 它必須有及時性才能有實質作用－做決定時，必須有正確的資訊在手上。

• 
  

可以確定的是，社會創業中有值得學習的地方。若各個基金會能夠為散佈並執行他們成功引領的理念多負一點責任的話，它們可能會大幅的增加自己的社會影響力。畢竟長久以來建立的一個觀念，也就是基金會提出新的方法，好讓政府大規模執行，這樣的觀念已經過時幾十年了。有時其他資助人會複製或是又提出新的示範計畫；但好想法經常都可能無人過問，永遠碰觸不到他們原本可以幫助的那些人。

很多昂貴的評量背後的學術嚴謹層級是很令人欽佩的，但太耗時是它的致命傷。這證明了一個介入行動，即使此時此地有用，不代表它多年後，在不同的情形下，還能夠發揮相同功效。相信一個計畫有能提供立即幫助的第一手知識，也許足夠證明它值得資助，而更快速的資助，可能更快地幫助更多生命。得知五十萬人有了更好的生活－不論是何種形式、程度－對有實效的慈善事業 (effective philanthropy) 來說，最後可能也比驗證那些從來沒有被大規模複製的變革理論假說，還要來的重要。

在挑選及支援社會創業家時的嚴謹、合作及高度參與的程度，似乎也有優點，而員工與受資助人的比率，也比大部分基金會高。在營利投資中，為了社會變革而使用債務與股權投資做為手段，除了提供補助給非營利組織的年收入外，開啟了使用基金會捐贈基金 (endowments) 的可能性。最後，有一個重要的認知是，一個組織的經濟與管理對於它長期的計劃性影響非常重要的制約因素。此領域的一些基金會，已經開始與他們的受資助人作進一步的參與，更加注意能力的建立，及更多不受限制的營運支援。 

然而社會創業領域的資助人，也能從其它評量方法受益良多。幾乎大家都依賴的無外部核實的受資助人自行報告，雖然快速又便宜，但大大的減少了結論的可信度。在不相干的領域與多樣的地區中工作的趨勢，嚴重的限制了專業的深度，而這個深度在對受資助人的挑選與支援上，原本可以派上用場。沒有清楚與專注的計畫目標，大部分的社會創業資助人無法組合出一個協調的計畫，來處理一個複雜社會問題的多個層面，亦或是追蹤完成任何更大的目標的整體進度。但他們投資組合裡的補助，不論各自有多具影響力，通常彼此都沒有相關，所以無法創造出１＋１＞２的綜效。

總之，沒有更加嚴謹的研究，你沒辦法知道一個剛剛發現的新想法，實際上對遇到的問題來說，比以前可能試過的任何方法都來的有效。收集所需的實際資訊，對立即的管理決定來說，是很重要的，但對那項知識的彙編 (codification) 也很重要，這樣才能發現更多的通則，學習也可以更廣泛的分享。若結果沒有持續地及有系統地追蹤的話，要隨著時間進步會非常困難。

在很多方面，非營利領域目前的階段，就像以前法人組織五十年前的世界一樣，那是在由學者、顧問公司與實踐者們發展出來，造就普遍提高生產力的管理、效率及策略原則之前的世界。即使是在如此有限的評量研究內，我們還是清楚地了解到，在社會創業領域中，充滿了獨立發展出自己一套方法的個人，但他們的經驗還沒有結合成令後人獲益的一致性知識體系。我們希望這份報告，能代表大家正在朝那個方向努力的開端。我們的研究參考了相關文獻，並對資助人、社會創業家及該領域的學者們進行一系列共24次訪談。我們的研究內容並不廣泛，也沒有給為社會變革募款所帶來的各種存在已久的評量挑戰提供現成解答。任何試圖將現今各基金會在慈善事業及評估使用的方法作概括的行為（更別提對社會創業的諸多不同定義），都會冒過度簡化的風險，然而，我們希望這個報告收集的綜合議題及範例，可以刺激更有建設性的想法、對話與合作。 

• 新的領域，不同的視野－　要在社會創業家 (Social Entrepreneurs) 與其它非營利組織領導人，還有經營社會公益事業的營利企業家 (for-profit entrepreneurs with socially beneficial businesses) 之間清楚地劃清界線是不可能的。而要區分資助社會創業家的出資者與其它類別出資者也是一樣的困難。但是為了方便這份報告，我們把社會創業家定義為創立並領導一個非營利或營利組織，並透過散佈新思想、態度及行事方法，來建立大規模且既持久又有系統的社會變革的人 (one who founded and leads an organization, whether for-profit or not, that is dedicated primarily to creating large scale, lasting, and systemic social change through the promulgation of new ideas, attitudes, and methodologies)。這個強調人、思想及組織的特性，導致評估過程與目的的重要差異。很多評估方法都著重在某個特定補助款資助的計畫，對該計畫的預期受惠人 (beneficiaries) 所帶來的影響。計畫主導人的個性與領導能力、贊助組織的財務手段與穩定性以及其他人複製該計畫做法的可能性，常常都不是評估的重要元素。

但在社會創業的領域中，這些都是成功的核心標準。被認定為社會創業家的人都是社會變革 (social change) 的擁護者，因此他們身為領袖的個人成長與能力都會被用放大鏡檢視。快速成長並且能持續經營的組織（不論是營利或非營利）都是傳播社會變革的工具，所以他們的財務健全以及資源利用的能力都會被檢視。最後，擁有創新的方法就是社會創業家的一個決定性的特性，而那種方法在其它組織或地區散佈的廣泛程度就是成功的主要標準。只要他們的補助對象 (grantee) 確實善用可持續的手段，快速提供大規模社會福利，那些社會創業家的資助人，似乎不會特別在乎受捐贈組織對專門處理的特定社會問題的選擇，也不會特別關心他們工作的地區或是他們造成的社會成果的種類。 

• 資助前先評估－ 那些資助社會創業家的人，都在尋找擁有創造變革能力的人或是組織，期待能擴大一個似乎已經證實有用的想法。最重要的影響因素：個人的性格，組織的財務、策略以及管理的能力，還有創意的創新度以及規模性，這些都可以在承諾提供資金之前進行評估。因此，挑選的過程（通常會與影響評估完全分開），一直都被資助社會創業家的人形容為評估的關鍵元素。這種事先的評估，常常需要六到十二個月的詳細檢視與聯合規劃，包括實地探勘 (site visits) 與專家評測 (expert reviews)。決定資助後，評估通常都注重在拓展率，而不是變革理論的測試。

• 根據自訂目標比較進度－ 你可能在世界上任何國家，發現社會創業家正在處理各種你能想像到的議題，而他們創新的方法通常都是針對他們處理的地區或問題設計的。因此資助人通常都是用簡單便宜又為了特定狀況所設的方法，拿社會創業家與自己設立的各式目標作比較。此領域中的資助人也傾向同時與一組補助對象保持密切的聯繫。透過緊密的合作而互相了解，減少了正式評估手段的需求，並且給資助人依未預期的挫折或方向改變，來重新調整目標的彈性。就算原先的想法失敗了，資助人與社會創業家還是可能繼續嘗試不同的解決辦法。與補助對象共同設立目標，並維持緊密合作，並不是社會創業的獨有方式，然而在與更廣泛的慈善事業比較後，會發現在廣度與深度上確有明顯的不同。

• 追蹤組織的發展與成長階段－ 在這個領域中，一直視影響規模 (scale of impact) 的快速成長為強調重點。有些資助人會追蹤受正面影響的人數，並以此作為擴張影響的簡單評量，而有些資助人則會觀察一個組織在它的生命週期裡，不同階段中的成長。前期資助人 (early stage funders) 較傾向評估社會創業家個人的性格與成效 (effectiveness)以及這個想法的潛力，而不是真正達成的結果；然而隨著組織生命週期循環，對管理績效 (management performance)、成本效益 (cost effectiveness) 以及影響規模的期待急速增加，造成在各種不同的成熟階段，需要非常不同的評估標準。即使是追求完全不同目標的組織，組織發展的階段通常都是相似的；有時資助人會評鑑這幾個方面的優劣，例如治理的品質、管理與籌款等等，把這些當作成功與否的評量標準。在這種情況下，社會影響力有時會被定義為快速成長並管理得當的組織的副產品。

• 估計經濟效益 (Economic Benefits) 與財務槓桿 (Financial Leverage)－ 另外一種評量涉及經濟績效 (economic performance)。某些情況下，這指的是財務績效的傳統經營指標 (metrics)，特別是對那些利用債務或是股權投資，而不是傳統提供補助金的資助人來說，更是如此。也有人會嘗試估計，所創造的社會效益 (social benefits) 的金錢價值，以便計算投資的社會收益 (social return on investment)；這在創造工作機會與減少貧窮這類型的計畫上很有用，但對其它像是保護生物多樣性或推廣公民參與等類型的計畫就不適用。最後，有些資助人會把從其它資源募得的基金，當成是他們貢獻的手段、有影響力的代表權以及組織存續的措施。上述這些經濟績效的測量，沒有一個能完整的呈現或能證明某一方式是最有效率的方法。對慈善事業表現能濃縮成單一數據，並跨越不同目標相比的期望，在這個領域還是很誘人的；但我們的受訪者中，沒有一個認為這是個伸手可及的目標。

• 分享學習 – 不論是在同個地區、相似的議題或是在不相干的領域工作，社會創業家們一致發現了建立人際網絡來相互學習與支援的價值。漸漸地，他們的資助人開始將這種網絡的活絡性納入評量，正如評量個別計畫的成功一般。因此，此領域內的評估通常包括了受資助人之間互動情形的指標；資助人也徵求他們詳細回饋自己支持這種人際網絡的能力，並且提供其它有用的非貨幣 (non-monetary) 服務給他們的受資助人。很多其他的基金會最近幾年已經開始組織它們的資助對象並評定他們的效率，但跳出社會創業以外的領域來看，這些舉動都比較不普遍；最終，社會創業家的成功，有一部份的原因，往往歸功於一些微妙之處，像是他們的遠見、想法背後的動力、社會大眾態度的改變以及主要機構的接受度；為了要掌握這種無形的指標、獲得實用的建議以及啟發新的捐贈者 (donors)，我們所有的受訪者都依靠具體的故事、案件研究以及軼事，來補充說明他們自己其它的方法。

總歸來說，在社會創業領域中的評估，與慈善事業中的評估是相似的，但也反映出明顯的態度不同。造成這種不同的原因，一部份是根植在評估慈善事業的學術淵源以及社會創業領域中的創投資金影響的分歧所致；簡單來說，就是學者跟商人測試點子的方法是非常不同的。

成功的基金會常常會發展一套變革的理論或是邏輯模型，接著資助示範用的計畫，並使用評估來測試或是改進他們的模型。若是這種介入模式成功的話，他們通常會將大規模推行的角色交給他人；然而在社會創業領域裡，主要的目標是盡可能的大規模催化變革，所以最重要的是可以即時追蹤並做出反應的實際指標措施，以此來散佈觀念或建立可以更符合成本效益，來影響更多群眾的強大組織。那些資助社會創業家的人，可以自己看看受益族群獲得的好處，而他們通常認為，直接觀察是他們決定投資的充分基礎。更多嚴密的研究所帶來的精確性，通常都太耗成本也來得太慢。雖然可能會有無法控制的變數 (uncontrolled variables)、未預期的結果 (unanticipated consequences) 或是無法估量的影響，但社會創業家與他們的資助人，似乎對於無法完整準確的測量到他們完整的社會影響這一點，並不怎麼感到困擾。

大部分的基金會，可能可以從社會創業家的資助人對「建立強大組織」與「大規模且快速的傳遞社會效益」這兩點的重視上，學習到一些經驗。基金會可以僅展示創新的模式，就仰賴政府廣泛採用的日子已經過去了。相反的，社會創業家的資助人主要依靠受資助者的自我報告，並在修改目標上允許保持彈性。但他們在很多不同的領域與地區工作的傾向，可能會限制他們建立專業能力、匯總績效成果 (aggregate results) 及獲得主流資助人信任。採納更嚴密的評估技術，可能可以讓他們更有系統地了解並強化支持他們變革的理論方法。

歸根結底，社會創業領域評估方法的崛起，對慈善事業整體上來說，是一個健康的發展。他們把我們的想法聚集在如何更快的幫助更多人這種實際的問題上，而本質上來說，慈善事業的目的就是幫助人群。

譯員Ａ：許庭瑋　(3,516字)​

社會創業家與評鑑調查

你手中最大的利器，就是要能務實地適應改變。（要能視實際狀況，做彈性調整。）近年來「社會創業家」這個名詞，已經占據了一些主要基金會及私人資助者的想像力，並且在非營利領域快速的散播。有研究發現，該名詞在最近三年內，已在大眾媒體裡出現超過700次1。而大量的基金會、學者、非營利組織以及自認為是社會創業家的人們都已經崛起，並開始凝聚成一個獨特的學科。然而辨別社會創業家的因素，以及他們的資助人所使用的策略，又為評估調查帶來一系列新的挑戰。但資助人、思想領導者 (thought leaders) 及社會創業家們已經用他們的創新及洞察力，來對那些挑戰做出回應，並發展出可以符合他們需求的新方法；然而現在缺少一個機會來全面檢視這個領域，並且統合那些不同參與者累積、獨立發展出來的智慧。

這份報告追求的是在這個新興的社會創業領域中，收集各種盛行的評估方法，提供一些的範例，讓參與這個領域的人可以從其他人的經驗中學習，又或許可以對現階段更廣泛的慈善事業評估的思考有所貢獻。我們的研究在2004年秋天進行，受訪者包含26位社會創業家、資助他們的基金會以及研究他們的思想領導者等（見：受訪人名單）。我們的受訪者雖只代表社會創業中的一小部分，但我們相信這些人對該領域中各種不同的方式與觀點具有代表性。若有受訪者積極參與評估調查行動的話，我們也要求及審查詳述評估過程的內部文件，同時我們也做了文獻審查。（見參考書目）

在研究過程中我們發現，「社會創業家Social Entrepreneur」及「評估調查evaluation」對不同人來說，有不同的意義；所以我們的第一個挑戰就是更仔細的定義這些術語。

• 怎樣才算社會創業家?

「社會創業家」這個術語至少有三個不同的定義，而且對評估調查來說，各自有不同的含意。這個術語最早是用來代表從一般非營利組織變得有「創業性entrepreneurial」，它們在本業之外，開創能獲利的商業活動來賺取收入 (to generate earned income)。理想上來說，該商業活動會與它的社會使命相關，但是主要的目的是賺取收入，所以要評估它的成功與否，可以直接看看它的盈虧 (bottom line)。 

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注釋：

1 Taylor, Hobbs, Nilsson, O’Halloran, and Preisser, The Rise of the Term Social Entrepreneurship in Print Publications, Babson College, 2001.

2 “SROI”於此定義有別於 Emerson 的定義。社會創業領域術語的用法鬆散，代表的是此領域仍在早期發展階段。 

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關於作者：

馬克•克萊門 (Mark R. Kramer) 係基金會策略諮詢顧問組織 (Foundation Strategy Group, FSG) 共同創始人及總經理。FSG 是一家國際知名諮詢公司，在波士頓、舊金山與日內瓦都有辦公室。克萊門也是位於麻州劍橋的實效慈善事業中心創始人，哈佛大學甘迺迪政府學院的企業社會責任的資深研究員。克萊門與哈佛商學院的麥可•波特，在哈佛商業評論共同發表兩篇深具影響力的文章：Philanthropy’s New Agenda: Creating Value (1999) 及 The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy (2002)。克萊門亦經常於主要刊物發表有關慈善事業的作品，包括：史丹佛社會創新評論 (Stanford Social Innovation Review)、慈善紀事報 (Chronicle of Philanthropy)、紐約時報 (The New York Times)、捐助人雜誌 (Benefactor Magazine) 及基金會新聞及評論 (Foundation News & Commentary)。

在此之前，克萊門曾經從事創投資金投資人長達12年。克萊門以優異成績獲得布蘭代斯大學學士學位，賓州大學華頓商學院MBA學位，及以優異成績獲得賓州大學法學院法學博士學位。

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Fast Company雜誌與Monitor集團的

「社會資本家Social Capitalist」獎

2004年一月，Fast Company雜誌與Monitor集團合作出版了第一個關於25名頂尖「社會資本家social capitalists」的年度調查報告。這個術語是他們為那些使命驅使 (mission-driven) 的組織所創造的，這些組織都有很多我們歸類為社會創業家的特性。雖然該報告每年都在改進當中，但他們嚴格又考慮周詳的篩選過程，很多都與我們訪問過的資助人提出的挑選標準相似。

每位候選人由五個基本範疇中的十八個標準來評分，但真正的分數主要是基於質化評量，然而每個範疇中，權重以及精確的標準，在過程中維持了一貫性、客觀性及紀律性。我們發現把這些標準放在一起看，它們很多都是在社會創業領域中定義「成功」的參數。

1.    社會影響：創造的重大社會價值，不論是絕對的 (absolute) 或是人均的 (per capita)，以及能刺激制度改進的實證潛力 (demonstrated potential)

• 實現社會影響的制度：組織對該議題的嫻熟程度、變革理論，以及組織用以評量自身影響力的方法的強度

• 直接影響：直接影響的證據，包括影響的規模、廣度、深度以及難度

• 制度的影響：對製造目標問題的基礎制度所帶來的影響，如政府政策、社會規範或產業慣例

• 透過影響該領域所造成的非直接影響：對外接觸其他的組織以及知識與資料的散佈

2.    抱負與成長：達成長期更大（直接及制度性）影響的渴望與能力

• 對造成直接影響的抱負規模：對不間斷的大規模成長有大膽想像的企圖心

• 對制度性影響的抱負規模：除了在目標人口上的直接影響外，在該領域設定制度性影響的遠大目標

• 致力於成長：證明成長的紀錄及組織進程，還有支持持續拓展影響的文化

3.    創業精神：不間斷的刺激內部與外部的社會影響資源，並開發因情勢轉變所造成的突變情勢

• 刺激資源的能力：相對其他組織而言，能吸引大量資源的能力，並能有創意地讓個人及機構有積極主動，實現目標的動機

• 有效率的使用資源：能以少做多的能力

• 夥伴策略：選擇能拓展組織能力，並帶來更多成長的夥伴

• 事先預料並適應改變：現行系統能尋求改變及創造快速的組織回應，來開發新機會的證據

• 創業文化：一個有清晰遠見、熱忱、企圖心、創意、彈性及責任心的堅強管理團隊

4.    創新：一個組織的「大創意big idea」及其所提解決方案的商業模式的獨特性與力量

• 「大創意」的力量：對解決社會問題新穎又強力的獨特看法，而且有潛力能隨時間增加其影響力

• 商業模式中的創新：引領創新的營運系統或組織結構

• 創新的效益最大化：產生新點子的能力，以專業態度決定要追求哪個想法，以及讓理想順利實現的能力

5.    永續性：長期維持已達成的社會影響及其相關商業模式的能力，包括達成組織成長抱負的商業模式的潛力

• 資源策略：與整體商業模式及變革理論有密切關係的多元及可再生的收益來源

• 管理與營運實力：具備能發揮實際功效的董事會與管理團隊、延攬專業能力人士的能力、對經營環境的洞察力及有說服力的成長策略

• 應變能力：提前分辨潛在挑戰並有彈性的應變能力

「拱心石 Keystone」組織：標準化績效評量

有關社會效益的通用評量，長久以來一直是社會創業資助人的美夢，但未來還有很長的路要走。朝那方向邁進的第一步對受資助人也很有用，那一步就是呈報 (reporting) 的通用架構。這樣的標準化，會大大的增加社會企業的責任性 (accountability) 與透明度 (transparency)。這個方法將使得在相同領域與地區的組織，進行有意義的績效比較；但目前這是不可能的，尤其是在發展中國家。

兩年前(2004)，大衛•邦布萊特 (David Bonbright) 內心懷抱這那樣的目標，建立了「拱心石Keystone」組織（原名ACCESS），開發了一套在全世界的公民社會、非營利領域以及公益組織裡，整體通用的呈報標準。他曾說：我想，在社會組織裡，世上沒有任何一件事情，比完成一個更好的績效評量系統來的重要…若捐贈者覺得這個部門，整體來說，對責任性草率處理，反抗的阻力就會拖累援助。」

每位資助人現在以呈報規定 (reporting requirements) 作為資助的應變根據，而結果是非常沒有效率的多重呈報規定。公民社會組織對每位捐助者呈報的方式都不同，以致造成混淆、重複甚至是濫用；我們想要換一個別的系統，在這系統所有的資助人都用同一組呈報原則。

拱心石的做法是提供方法、工具及系統給類似的組織，讓他們得以建立自己的呈報標準。舉例來說，我們在南非與一群愛滋計畫及其資助人合作，他們會全體一起經歷整個過程，然後想出一個呈報模式，這個模式是他們相信全南非的愛滋組織都會想使用的。再舉另一個例子，就說我們在孟買幫助無家可歸的人好了，我們集合所有的非營利組織與政府當局，製造出定時標準化呈報系統的體制資料，然後我們收集來自政府及學術調查等等的總體經濟數據，定期把資料組合並做出趨勢線，這就是計畫累計的影響，而這是問題所在，但願你能看到兩條線慢慢相交。若你做到了，人們對於「贈予giving」會做出不一樣的決定，他們會說：「嘿！我們真的在世界上解決這件問題。」，若我們深入研究，就可以知道哪個組織做的改變最大，而且也刺激其他人採用那些策略。

更多資訊查詢請到www.accountability.org.uk. 

REDF: 計算投資的社會報酬

杰德•愛默森 (Jed Emerson) 在羅伯特企業發展基金會 (Roberts Enterprise Development Fund，REDF) 及惠普基金會 (William & Flora Hewlett Foundation) 領導了大量的研究，定義「投資的社會報酬social return on investment」，簡稱SROI。他提出，經濟效益與社會效益間是有連貫性 (continuum) 的。經濟效益很容易測量，但純粹的社會效益可沒那麼簡單。然而存在它們之間的是社會經濟效益 (socioeconomic benefit) 的領域，這是一種「融和價值blended value」的形式，有些構成要素可以測量，有些則不行。

例如，一個就業輔助計畫產生的經濟效益，可以簡單的透過加總政府結存的就業津貼，以及每位成功取得長期就業機會的扶助對象所繳的所得稅來統計。只要經濟效益比那些投注在訓練失業人口，並輔導就業的組織的慈善資源還要大的話，那麼投資的社會報酬就是正面的，而且也可能確實很可觀；其他可能形成的社會效益，例如更大的自信或幸福感、孩童們有更穩定的家，諸如此類，並不能用類似的方法測量。

因此艾默森建議，所有的投資都應該要有正面的投資社會報酬，但因為社會效益被排除在外，所以他又建議計畫不能只用社會報酬來比較或排名。正如杰德的共同作者美琳達•團 (Melinda Tuan) 所言：羅伯特企業發展基金會的投資社會報酬評量，它的目的從來就不是讓你拿SROI報告與其他的報告相比；我們只是想看看它們是否都是正面的。審視投資組合，全部都有正面社會報酬的機會有多大？但每個社會目的企業最後都有正面社會報酬，他們全都值得投資。根據SROI，我們得以控制風險〔並〕獲得正面報酬，所以我們持續投資，也鼓勵他人投資。

最後，REDF的經驗是，用嚴謹的紀錄方式，精準地計算SROI是非常複雜與昂貴的作業。他們為受資助人發展的系統，有重要的附帶益處，那就是提供能促進每日營運的詳細管理資訊，但追蹤過去的受惠人帶來大量的額外成本。考量成本與複雜度的關係，我們並沒有在其他資助人中找到使用這個工具的人。我們的資助對象會做這評量，是因為我們是夥伴並且給他們經費；但當營運變得棘手，這就不是利用大家時間最好的方式，特別是SROI：它很耗時，甚至最後也不會在報告他們的計畫推行度或企業營運上有特別的幫助。要向資助人解釋，並讓他們了解報告也很難，而最後，對幫助他們的企業籌募資金的組織，也沒甚麼幫助。

關於投資社會報酬評量 (SROI) 的更多資訊請至www.redf.org

About the Skoll Foundation 思高基金會

總部設在美國加州 Palo Alto 的思高基金會，在 1999 年，由 eBay 的第一位員工暨第一位總裁，傑夫•思高 (Jeff Skoll) 所創立。其創立使命是透過投資、聯繫及表揚社會創業家，以推展制度性的變革；這些社會創業家致力於創造新的解決方法，以期能為世界各地社區帶來長期的生活改善。

思高基金會投資社會創業家的方式是主辦三個獎項計畫。基金會聯結社會創業家的管道是透過線上社群Social Edge，及在牛津大學的思高社會創業中心所舉行的年度思高社會創業世界論壇 (Skoll World Forum on Social Entrepreneurship)。在2005年公開播映的公共電視紀錄片「新英雄The New Heroes」四部曲是它表揚社會創業家的途徑之一。

更多資訊，請至：www.skollfoundation.org. 

About FSG Social Impact Advisors  FSG 社會影響諮詢顧問 

 FSG 社會影養諮詢公司係一非營利組織，從事推廣慈善事業及企業社會責任，致力於促進社會進步，其方式有三：

• 諮詢：我們為許多世界上主要的基金會、企業及非營利組織提供諮詢，如何增強他們的社會影響力，在策略發展、評量、企業聯盟 (organizational alignment) 及企業社會責任方面，提供專業的諮詢。

• 想法：我們大量投資研究，以幫助客戶及社會部門有傑出表現。我們的看法長期出現在一些主流刊物上，如：史丹佛社會創新評論 (Stanford Social Innovation Review，SSIR)、哈佛商業評論 (Harvard Business Review，HBR)、及美國慈善紀事報 (Chronicle of Philanthropy) 等。

• 行動：在與外部夥伴合作下，我們發起及管理嚴格挑選的多年倡議，用創造工具、確認最佳行動方案及促進建設性合作，以推廣本領域。

FSG 社會影響諮詢顧問係由馬克•克萊門 (Mark R. Kramer) 及麥克•波特 (Michael E. Porter) 教授於1999年以「基金會策略顧問Foundation Strategy Group」之名所創立。更多資訊，請至：www.fsg-impact.org 

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譯員：許庭瑋

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

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    最近新聞報導中的「熱麵包廚房」乍看之下，好像是在報導兩個不同的組織。這個位於紐約市的烘焙坊，因其供應創意十足的國際口味麵包而聞名，但它也同時是一個得獎的工作人力發展計畫。「熱麵包廚房 (Hot Bread Kitchen)」是一個複合式組織：它的員工大部分是低收入的外來移民女性，她們除了烘焙有祖國家鄉風味的麵包之外，同時也學習將來能讓她們在食品業界晉升為管理階層的工作技巧。因此，「熱麵包廚房」結合了傳統上原本分開的兩種模式：一個社會福利模式來引導其工作人力發展任務，及一個創造盈收模式來引導其商業運作活動。

    對外界觀察者而言，同時結合社會福利與創造營收模式可能不太自然，但是「熱麵包廚房」的創辦人羅的利歌茲追尋的是一個人與人如何互補的願景；羅的利歌茲的專業經驗包括在「丹尼爾‧包拉德」旗艦餐廳服務，及十多年的國際發展經驗。這個商業模式用產品銷售來經援它的社會使命，減低了對捐款及各類補助的依賴，同時也可擴大其組織規模。與其採用一個「非營利」模式然後增加一個收入來源，或採用一個「營利」模式然後增加一個慈善或服務性計畫。「熱麵包廚房」結合混和式經營模式，透過單一結合策略同時產生社會價值與商業營收。

「熱麵包廚房」在社會創新圈裡做了一個很好的示範。近來有一股較大的潮流是創造複合式經營型態組織。這個方式主要是追求社會使命，但也大量依賴其商業營收以延續其經營。這種混和式經營型態組織在某些行業早已行之有年，如：職業訓練、醫療照護、及微型貸款；但近年來，它們也開始出現在新的領域，包括：環境服務、諮詢顧問、零售、消費性商品、外燴及資訊科技。

    在一個首度大規模的量化研究新進社會企業家1的計畫裡，一個由哈佛商學院及一個有25年經援新進社會企業家經驗的「綠色迴響Echoing Green」團隊過濾了3,500多個申請「綠色迴響研究獎助金」的申請書2以進一步了解複合式經營模式。在過去五年中，來自結合自創營收與捐款的申請書數量成長最明顯：相較於2006年只有37%的營收來自複合式經營模式，2010至2011年期間，則有接近50%的收入仰賴混和式經營模式。這些創業家尋求針對的議題包羅萬象，諸如：飢餓、醫療照護、經濟發展、環境、教育、居住、文化、法律及政治。近來複合式經營模式數目會越來越多，有一部份原因來自社會創業家比較願意減少對捐款及補助的依賴，以及由於2007-08金融危機，他們越來越有興趣創造永續財務模式。就像自然界混合物種一般，複合式經營組織模式可以是一個創意泉源，但它們也面對了使得它們無法生存的獨特挑戰。當組織結合社會使命與商業活動，它們創造了陌生的活動組合，而一個支援性的環境卻尚未存在。複合式經營同時也必須在社會與經濟目標之間取得一種微妙的平衡，應避免「使命移轉mission drift」，在此個案即：只聚焦在獲利而造成社會公益的損害.

本文探討複合式經營模式及其所面對在法律認定、財務、產品與服務的定價、及創造一個平衡的組織文化等方面的明確挑戰。我們也為那些尋求結合營利與非營利機構的價值創造潛力的人，探討了針對這挑戰新興的解決方案。

複合式經營典型的融合

商界與社會服務組織長久以來一直被認為是各自獨立於商業營收與社會價值創造之間。在超過一世紀的時間中，一般人認為為了創造商業營收的所有必要活動不能明顯的影響或改進社會福利，反之亦然。因此那些尋求同時追求社會價值與商業營收的組織會採用不同的策略。例如：企業的公益活動被視為「非企業」性活動，而且與其企業核心活動遙不可及。另一方面，許多非營利組織嘗試販賣商品或服務，以創造收入來源以減低對慈善及公眾捐助者的依賴。但是，這些經常與其非營利核心活動不相關的創造營收行為，並未達到原先所預期的成效。

今天很明顯的是，社會價值與商業營收創造要彼此獨立是一種迷思。事實上，社會價值與商業營收的走向可以相互強化也可以相互弱化。近期的金融危機所造成的社會後果，明顯地展現出「負面的外部性negative externalities」的危險，即企業獲利行為所造成的社會成本。但在某些個案，「正面的外部性positive externalities」可能也同時存在。而融合的複合經營模式所想要善加利用的就是這個可能性。

    當我們與創業家及學生談及複合型組織時，會浮現一個共同的主題，即「複合經營典型hybrid ideal」。這個假設性的組織是全面性結合的---它的所作所為產生社會價值與商業營收4。這個典型有至少兩個非常強而有力的特色。在複合式經營典型，經理人不會面對使命與營利的抉擇，因為這些目標已結合在相同的策略中。更重要的是，社會及商業價值創造的結合使得一個良性的循環得以產生，即：將獲利重新投資社會使命，以對社會問題建立大規模的解決方式。也許追求混和式經營典型最明顯的例子即「微型貸款microfinance」。對很多人而言，微型貸款運動最具有革命性的魅力是可以透過不再需要依賴長期補助的方式而脫貧。如果管理得宜，一筆額外的貸款可以產生更多收入及社會影響力。但是，就如同我們在微型貸款及其它採用混和式經營模式的行業所見，在現實中追求混和式經營典型是佈滿失策的潛在問題。近期關於微型貸款機構偏離其社會使命，而開始以追求利潤為先的醜聞與批評，使得許多觀察家開始質疑社會問題，如赤貧，是否能夠透過產生利潤的策略來解決。

即使是有這麼多的障礙，我們的研究顯示，某些混和式經營組織想辦法做到了永續地結合社會活動與商業活動。但是，即使領導者想辦法避免使命移轉，融合的混和式經營組織可能還得掙扎在營利與非營利領域之間，以找到一個適當的定位，特別是尋求法律認定與資金、市場、及勞力的管道方面。我們在以下四個部份討論這些挑戰。

挑戰一：法律結構

    直到最近，在大部份的國家，組織主要有兩種法律結構，各自提供了某些優點。營利型組織主要重點在股東價值最大化與可以分配利潤給投資人；非營利型組織則追求某一單一的慈善目的，而相對地，政府在稅務方面提供相當的優惠；非營利型組織也受惠於社會的合理性與善意而吸引捐贈、捐款、志工、專業人士志工及其它免費或較為經濟的資源。

在這種情況下，一個尋求開創複合式經營組織的創業家面對一個困難而且經常是令人困擾的兩難局面。如果這個組織成為一個販賣產品或服務的非營利單位，它需因這些銷售行為而繳稅。而且如果因為它的成功而失去了原先的良善立意，它也可能因此而失去免稅的優惠。然而，如果這個組織成為一個營利單位，它可能因為受迫於市場競爭及將穫利最大化視為最優先事項的受託責任，而不再有意願追求它的社會影響力。換言之，複合式經營創業家在他們所創立組織的多型態價值中只能要求其中一種。確實，一個登記為非營利的複合經營事業，因為它不能合法地轉賣股份給其它投資人，而無法取得證券資金市場的管道。但是如果一個複合式經營事業以營利方式來組成，即使這些方式能提供最有效的社會解決方法，它也不能如同登記有案的非營利單位一般，提供稅務優惠給捐款人。另外，讓此抉擇更加困難的是，當創業家在決定要採取何種法律結構來註冊時，通常他們還無法完全預估未來所須的資源有那些，因此不論最後決定的型態是那一種，風險早就深入其中。

一個被許多複合式經營創業家所採用的解決方案即同時利用兩種法律結構的優點。這個通常需要創造兩個獨立的法律實體，一個營利與一個非營利單位。「擁抱Embrace」是一個嘗試商業化平價早產兒保溫箱的組織，剛開始時它是一個非營利社會企業。在印度測試過其產品之後，該組織嘗試多種管道以尋求金援未來的成長時，發現在501(c)(3) 譯註1 之下所能獲得的貸款選項卻很有限。為了取得較大資金來源與擴大經營規模，「擁抱」創立了一家營利事業「擁抱創意Embrace Innovations」。如此一來，一個非營利事業擁有另一個營利事業的股份，這個結構給了非營利事業單位權利去控制此合資企業的活動，而同時保護了它的社會使命。

即使是有其好處，這種多實體方式也需要複雜的設計條件與行政區隔，而加重管理階層的負擔。為了給複合式經營體創造較好的選項，有好幾個新型態的法律結構已在努力建構中。在美國，有三種型態：低獲利責任有限公司（the L3C）、公益公司（the Benefit Corporation）譯註2、及彈性目標公司(Flexible Purpose Corporation)。低獲利責任有限公司是由責任有限公司變化而來，這種設計主要是讓公司可以由享有減免稅賦的來源（如私人的基金會）取得資金。而公益公司是一種(截至2012年夏止)已在美國七州通過。並在另四州等待通過的公司型態，此四州要求此類組織訂定其目的及相關的社會影響，同時也要提供財務分析以作為策略與商業操作決策之用。至於彈性目標公司目前已在美國加州及華盛頓州通過（在當地稱作「社會目的公司」），當地要求董事會、管理階層與股東取得一或數個社會及環境目的之共識，也同時針對負債提供其董事與管理階層額外的保護。

環顧世界，其它類型的混和經營體也已浮現。例如在英國，社區利益公司(CIC) 提供稅務方面的優惠給那些同意限制分享利潤給其投資人的混和經營體。社區利益公司一旦獲得政府同意，就會將其資產「凍結」，並將該資產分配為全社區共用。投資人可獲得股息，但不得動用其本金。但是，不論在美國、歐洲及其它地區，合法登記註冊對法律制度如何影響混和經營體的成長與成功而言，只是冰山之一角。公司法的各領域，如稅法，並不是為追求社會與財務價值的組織而立。即便如此，新型態的混和經營的法律結構很可能會鼓舞複合經營活動的增加。剩下來，要看的只有哪一個法律結構最適合混和式經營組織。

挑戰2：資金來源

    就如同法律結構的情況，貸款早已為營利與非營利組織存在，但就不是為複合式經營組織而存在。在一方面，營利部門透過股份與借貸已有精密的借貸工具；在另一方面，規模較小內部結構卻同樣專業的組織，如國家及社團基金會、創業初期獎助金提供者(fellowship grantors)與公益創投家，可以提供資金給非營利組織。雖然這些非營利資金來源很少，它們長久以來就是追求社會使命的組織資金典型的來源。

目前混和式經營體的貸款管道並不明確。其中一個方式是採用差別資金來源策略(differentiated funding strategy)，即以商業部門活動向追求獲利的投資人尋求資金，並以社會部門活動尋求非營利方面的募款及政府單位補助。一家在世上最貧窮的貧民窟裝置廁所的廢棄物再生(waste conversion)公司，山那基公司(Sanergy Inc.)就是用此方式進行槓桿操作。在2011年，山那基公司領導人創辦了兩個組織：一個營利與一個非營利，兩者為了永續存在而非常獨特地彼此依賴。在這個混和經營結構裡，營利組織負責發展與擴張資金需求密集的衛生科技與基礎建設，非營利組織則在低收入社區支援衛生基礎建設與服務。回想這樣的尋求資金方式，山那基共同創辦人奧爾巴克說：「我們發現資金提供者可以接受非營利組織社會使命優先的做法，投資人也喜歡我們不實際提供清潔衛生就無法實現我們的財務目標的事實。兩者是息息相關的。」

與其依賴差別資金來源策略，許多複合式經營創業家初期多集中從非營利部門尋求資金。除了從傳統的非營利資金來源，如獎助金(grants)或捐款外，創投計畫使得私人基金會得以運用股票、借貸、或兩者之混和，增加了美國混和式經營體尋求資金的管道。我們發現許多混和式經營創業家已經可以用這種初期貸款的方式找到提供資金的支援夥伴。

同時，有一些混和式經營創業家已經開始把目標設定在典型的營利資金來源。以「佛格科技Frogtek」為例，該公司是一家為新興市場中微型創業家研發商業工具的營利型社會創業組織。它的首席執行長戴思爾決定以營利事業來創設公司，因為他相信新創事業的資金來自主流的創投資金才能有快速成長。但戴思爾承認吸引創投資金比初期想像的還要來的有挑戰性。他把這困難歸因於即使其潛在回收還是很具吸引力，投資人卻無法量化該公司的風險。即便如此，「佛格科技」仍很成功地吸引與該公司價值理念相同的天使投資人參與投資。 很明顯的，創投資金業的傳統早期資金貸款方式並不適用於社會創業。相反地，能夠擁抱與社會創業家相同雙重目標的投資人是很需要的。其中一種即能接受混和式經營模式與其結合社會價值創造與商業營收的有影響力的投資人。即使最近有人預估在未來十年內5，全球的影響力投資市場會高達至少五億美元5，大部分我們所接觸的混和式經營創業家仍舊經歷了籌募資金的困難。要解決這個挑戰需要投資人改變觀念，他們得必須要接受獲利可能是低於市場獲利率，或頂多只有市場獲利率，及改進資金分配結構。

譯員Ａ：陳美華（4,826字）

挑戰3：顧客與受益人

    傳統型企業通常視他們的顧客為顧客，傳統的非營利組織視他們的顧客為受益人。而混和式經營組織卻打破了這種傳統「顧客－受益人」的二分法；當其所提供的產品與服務被消費的同時，即產生了社會價值。當消費行為創造收入與社會價值時，顧客與受益人的身分可能就會變得很難區別。這種結合的方式是很有影響力的，一部分的原因是它解決了使命與成長間長久以來的緊張關係。當顧客即受益人時，強調成長並不會搶走受益人的資源；相反地，銷售的成長與達到使命是不可分割的。許多快速成長的複合經營組織，包括在發展中國家為金字塔底部提供產品與服務的微型貸款及其他模式，都有這個特色也就不令人訝異了。

因他們所選擇訴求的社會議題而定，混和式經營創業家可能無法在單一筆交易就結合社會價值創造與賺取商業收入。一個對這種結合的明顯挑戰就是許多受益人團體缺乏財務工具來支付從某一產品或服務所收到的價值。即使是當產品或服務為受益人創造財務價值，要去實現的那價值可能也如此遙不可及，因此想要去求償該價值是不切實際的。例如，教育可能可以增加一個小孩將來的收入，但組織不能現在就先扣除孩子未來（尚未發生）的收入。在社會部門所訴求的許多議題中，結合顧客與受益人這種作法可能永遠不可行或也不受歡迎。針對這些種社會問題的混和式經營組織通常會區隔顧客與受益人。例如，一個在比利時的非營利組織「行動學校」，用一個掛有輪子的箱子，箱內裝有黑板及教育性遊戲，提供教材給流浪街頭的兒童。因為「行動學校」服務貧窮小孩，它無法透過販售教材或儀器給它的受益人來延續經營。相反地，創辦人瑞斯金創立的一個顧問公司「街頭小聰明」，獨立於「行動學校」之外。「街頭小聰明」創造收入以支撐非營利部門的經營。「行動學校」的董事亦為「街頭小聰明」的股東。

雖然他們經營的很有成效也能持續經營，這樣區分的方式為一些必須在服務客戶與受益人之間作出交換的混和經營組織帶來了一些挑戰。瑞斯金的說法是：「當我們創立街頭小聰明時，讓街頭小聰明與行動學校發展成兩個完全獨立的組織是有風險的。雖然它們是兩個分開的實體，從事不同的活動，我們的挑戰是確定這兩個組織維持集中重點在行動學校的使命。我認為我的角色為確定我們絕不為此妥協。」

但是這種區分服務對象的方式對混和式經營組織並不是唯一的選擇。有一些組織依舊有不同的顧客與受益人的對象，但他們的社會與經濟活動卻比較結合。例如：「熱麵包廚房」的受益人為顧客生產與販賣某產品，同時學習工作技術。在這個案例中，社會價值與銷售緊密相關，卻不是包含在產品或服務當中。某些對顧客與受益人很有價值的產品與服務創造機會給那些更加融合的模式。確實，對某些混和經營組織而言，比如商業微型貸款組織，其受益人是該組織服務唯一的顧客。這重疊讓組織能夠集中努力在一套能達到其社會與財務目標的活動。但是，就像所有的混和式經營組織一樣，這些組織仍會受到「使命移轉」的風險，因為他們可能會將獲利追求優先於社會使命。這個移轉可能會造成他們開始收取較高的費用或將其顧客群目標轉移到較富有者及獲利較高的事業。

挑戰4：組織文化與才能發展

    所有複合式經營組織面對將其重點集中在其使命上的挑戰。在早期，創業家的熱情與奉獻能在組織內自然地傳達這種投入。但隨著組織成長，創業家對新進員工的影響越少也越小。當直接影響力變弱，文化成為一個溝通及維持信念與價值關鍵性的工具。複合式經營組織面對的特殊挑戰是建立同時堅持社會使命與有效經營的組織文化。為了確保使命，同時賺錢以維持經營，複合式經營組織的領導人必須慎重的為其組織文化做出定奪。首先，他們必須訂定與溝通其能在對社會使命與有效經營之間維持良好平衡的組織文化。同等重要的是，對能夠肯定與追求社會價值與經濟價值的員工的挑選、發展與管理。

    因為複合式經營組織並不普遍，擁有在這種環境豐富工作經驗或訓練的求職者通常並不存在。對這類組織變通的辦法是雇用在其中一個領域（不論是社會或市場領域）有經驗的人或是結合一群來自雙方領域的人。雇用從前來自相同部門的人雖可減少組織內部衝突的機會，卻也顯著地升高了「使命移轉」的風險，原因是員工很可能會不自覺地陷入他們之前的工作習慣及技巧。在另一方面，複合雇用一群原本有不同背景的員工能幫組織在其社會與經濟目標間取得較好的平衡，卻也冒員工間衝突的風險。

    玻利維亞微型貸款非營利組織「團結銀行Banco Solidario (BancoSol)」在1992年是將其貸款部門轉變成受一般規範商業組織的首創者之一，它從一個典型的非營利組織變型為一混和經營組織。身為一個非營利組織，「團結銀行」無法滿足來自低收入創業者的貸款需求。而這新創的混和經營組織因為財務上能自立，才能比較容易達到這個任務。因為同時須要社會工作及金融技能，「團結銀行」雇用了分別來自社會與商業部門的混和背景員工，計畫好好地訓練他們能合作良好以達共同的目標。根據「團結銀行」首任執行長歐特羅的說法，他們原本要用「將社工員轉變成金融人員與將金融人員轉變成社工員」的方式來創立一個平衡的組織文化。即便「團結銀行」努力訓練，員工們原本單一目的之背景使他們很難調整為複合經營模式。分別有社工背景與有財務背景的員工，最後變成互像憎惡對方而經常爭吵，使得該組織根本無法運作。

另一家玻利維亞商業微型貸款組織「嘎哈儲貸銀行Caja de Ahorro y Prestamo」（安地斯）比「團結銀行」晚三年設立。從「團結銀行」學到了經驗，而採用了一個截然不同的雇用與社會化方式。與其尋求具有社工或財務經驗的應徵者，這家銀行雇用了基本上是毫無工作經驗的大學畢業生，將他們訓練成微型貸款人員，他們既要能完成組織的社會使命也要能有效經營。他們的想法是，沒了先前社會工作的基礎或以獲利為基礎的工作經驗，員工會比較容易追隨複合使命。雖然這個方式在初期限制了成長，但它最後證明了這是可以比較持久經營的方式。後來，「團結銀行」改變它的僱用與社會化策略而採用了一個比較像安地斯的方式6。安地斯雇用無經驗員工並將他們社會化入混和式經營組織工作環境的策略，在初期成長可能不一定是理想的方式，但許多我們所研究的混和式經營創業家都採用這個方式。例如：法國的非營利組織「阿地夫Adive」採用了相同的策略。將一個透過連結企業與少數民族供應商與創業家的作法，轉變法國企業的工作團隊。共同創辦人扎烏地表示：「在混和式經營的領域，與對工作內容毫無所悉的新進人員工作是比較容易的。他們可以被訓練來符合工作需求，同時又能符合社會使命，且有效的運作組織」。

不論他們選擇何種方式，混和式經營組織面對在酬勞制度、工作內容與治理政策等額外挑戰，即設計一個能強化同時致力於社會使命與有效經營的組織文化。例如：安地斯發展出了一套給放款人員的獎勵制度，將其收入與其經手貸款個案的數目與品質結合在一起。其品質條件意在確保實踐社會使命為安地斯的優先考量。

混和式經營組織的未來

    在2007-08的經濟危機之後，全球經濟體系仍被視為是不健全的。年輕的族群強烈呼籲改革。大規模的失業、日益膨脹的國債，長期存在的不公平使得一個世代的年輕人對現代資本主義充滿了挫折而興起了改變的念頭。在要求改革的呼聲中，混和式經營創業家對目前經濟秩序正打開一條改革之路，他們把原則、實務、與現代資本主義的邏輯結合成比較有包容性的人道理念。

這運動的精髓是社會部門與商業部門在從完全分隔的領域演變到一個共同的領域中做了一個本質上的匯合與重新建構（見圖：混和化過程）。目前已創立的混和式經營組織就像一個測試場，而我們也希望最成功的案例可以被複製（見圖一的黃色箭頭）。但是混和式經營創業家並不是造成經濟混和化的唯一因子。現存的營利與非營利組織同樣也是這個潮流的一部分。

以價值創造與策略結合作為指標，我們可以畫出一個組織從商業部門與社會部門演變到比較融合的混和經營形式的運動進程。雖然企業的社會計畫曾經主要都是慈善性質，與其商業核心完全分離，目前許多企業已開始採用比較結合性的社會責任計畫；於此類計畫中，經濟價值與社會價值的創造也合而為一（見圖一的橘色箭頭）。相似地，許多非營利組織持續尋求改變他們既有的模式，以創造某些收入以減少對捐助者的依賴（見圖一的藍色箭頭）。

我們期待這個複合化運動是緩慢而循序漸進的，由於現有的組織已經深植在限制主要策略變革的既有模式與利益關係人網絡中。要見到全面性的混和化實現，營利與非營利組織與複合式經營創業家需要與他們同時創造社會價值與經濟價值目標一致的資源。混和式經營組織在法律地位、專業訓練與資金取得上需要創新，他們才不需常在社會目標與經濟目標之間作出犧牲交換。在實務上，將來關鍵性的一步會是發展同時肯定社會價值與財務價值的評鑑與報告制度。而這個生態系統的發展不會是任何單一英雄人物或組織所設計出來；相反地，它會需要由鼓舞一世代的混和式經營組織與其經理人的民意代表、決策者、社會影響力投資人、教育者與消費者共同參與所創立的制度。

我們並不是建議所有的非營利組織應追求利潤。一些社會問題的關鍵解決方法在商業上永遠不可行，我們也必須持續以獎助金與補助來支持這些方法。我們也不相信所有的企業會演變成完全複合的經營組織。但對許多創業家而言，融合的混和式經營模式提供了同時創造社會價值與經濟價值一個很有前途的工具。有那麼一天，我們會視複合式經營組織的演進為在目前經濟秩序的大改革中一個早期的發展階段，因為目前經濟秩序的成功也剝奪了許多人的權利。混和式經營組織提供了一個將人道原則大膽與永續注入現代資本主義的管道。但，就如同所有社會變遷，成功需要有領導統御能力與堅持。混和式經營組織的遠景是很真實的，但這一路上還有很多工作要做。 

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作者註記

1 我們隨機選擇超過3,500個樣本，或可說是大約40%「綠色迴響」在2006與2011年間所收到的全部申請者資料。我們當時發展了一個編碼書，目的是想要找出申請人的人口統計、他們的社會企業方案目標、他們的資源與資金策略與他們衡量未來表現的方式等。所有計畫書都由兩位獨立專家做了雙編碼，他們做了一個資料庫以提供我們分析。

2「綠色迴響」研究獎助金活動申請人用綠色迴響廣義的定義自我認定為新進社會創業家；其對社會創業家定義為：「對社會上最困難的問題，發展出大膽新穎解決方法」的有願景之人。申請人所屬組織大部份都成立不到兩年。雖然我們不會說「綠色迴響」研究獎助金活動申請人是廣大社會創業家人士具有代表性的樣本，他們為社會創業領域提供了深度與廣度上前所未見的窗口。同時，因為「綠色迴響」定義社會創業家的要件包含非常廣，這些樣本提供我們一個很好的平台去觀察混和經營組織的興起與審視它們的特質。

3 William Foster & Jeffrey Bradach, “Should Nonprofits Seek Profits?” Harvard Business Review, 83, Feb. 2005.

4 在混和經營組織典型，社會價值與商業營收是不可分割的。這觀念在Jed Emerson及其它有關混和價值的作品中已經有許多探討。請見www.blendedvalue.org.

5兩個研究分別提出這個預估：“Investing for Social & Environmental Impact: A Design for Catalyzing an Emerging Industry,” Monitor Institute, 2009; and “Impact Investments: An Emerging Asset Class,” J.P. Morgan, 2010.

6 Julie Battilana & Silvia Dorado, “Building Sustainable Hybrid Organizations: The Case of Commercial Microfinance Organizations,” Academy of Management Journal,53(6), 2010.

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關於作者

Julie Battilana是哈佛商學院組織行為部門企管副教授，她專精研究混和式經營組織與其在創造與延續投入社會使命與有效經營的組織文化時所面對的挑戰。

Matthew Lee 是哈佛商學院管理學博士候選人。他的研究著重在同時追求社會績效與財務績效的創業家與組織。在此之前，他曾任在波士頓與紐約市的非營利組織Bridgespan集團的策略顧問。 

John Walker是綠色迴響的財務主任，他主導所有的影響力投資方案。他同時也在哥倫比亞大學國際與公共事務學院擔任兼任教授，教授一門為社會企業籌款的課程。

Cheryl Dorsey是綠色迴響的總裁，該組織是一全球社會創投基金，自從1987年迄今，該組織已提供三千一百萬美元創業資金給全球超過500位新一代社會創業家。她本人獲得1992年綠色迴響獎助金來創立「家庭箱型車」，這是一個在波士頓以社區為主的行動健康單位。

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譯者註：

譯註1：501(c)是美國國內稅收法（Internal Revenue Code, IRC）中的一項條款（美國國內稅收法, §501(c)），本條款列出了26種享受聯邦所得稅 （federal Income tax）減免的非營利組織型態。具體的減免稅收條件在該法案的503-505條中有規定。許多州參考了聯邦501(c)條款中對享受稅收減免非營利組織的定義。其中，501(c)(3) 包括宗教、教育、慈善、科學、文學、公共安全測試 (Testing for public safety)、促進業餘體育競爭和防止虐待兒童或動物等七個類型的組織。

出處：維基百科

譯註2：公益公司（the Benefit Corporation）不可與（the B Corporation）混淆。

1.    B Corporation 是一種志願性的認證。B公司認證肯定那些以某些目的為驅動力及為社區、環境、員工及股東創造最佳利益的公司。B公司身分是授予那些通過B評比體系的公司，並同意採取法律行動，合法地擴大受益人委託責任，以超越其股東利益。此認證是由B實驗室的諮詢委員會所頒與，B實驗室是一個針對B公司認證所存在的非營利組織。

2.    公益公司是一法律上的公司結構。你可能有聽過一些叫作C公司或S公司的公司結構，公益公司是一種服務社會、環境及股東的新型態公司。截至2011年6月為止，美國有四州通過了公益公司立法(馬里蘭、佛蒙特、紐澤西、及維吉尼亞州)

3.    成為一個B公司認證是取得公益公司身分的明文規定方式之一。完成公益公司立法的幾個州都有如此規定。

出處：http://www.innov8social.com/2011/06/b-corporation-and-benefit-corporation-3.html

譯者提供讀者進一步參考：

這些是文中提到組織網址：(照字母次序排列)

團結銀行BancoSol

http://www.accion.org/Page.aspx?pid=666

嘎哈儲貸銀行（安地斯）Caja de Ahorro y Prestamo (Los Andes)

http://www.securities.com/Public/company-profile/PE/Caja_Rural_de_Ahorro_y_Credito_Los_Andes_SA_en_2209505.html

綠色迴響Echoing Green

http://www.echoinggreen.org/

擁抱創意Embrace Innovations

http://embraceinnovations.com/index.html

佛格科技Frogtek

http://frogtek.org/

熱麵包廚房Hot Bread Kitchen

http://hotbreadkitchen.org/

行動學校Mobile School

http://www.mobileshcool.org/english

山那基公司Sanergy Inc.

http://www.sida.se/Global/Innovations%20Against%20Poverty/IAP%20project%20descriptions/Sanergy%20project%20profile.pdf

街頭小聰明Streetwize

http://www.facebook.com/pages/Streetwize/264899310245571

轉載自：setoolbelt 

連結原文

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譯員：陳美華 

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。 

作者：Paul N. Bloom and Gregory Dees

史丹佛社會創新評論

2008　冬季刊

社會創業家不只必須了解他們工作所處的大環境，還必須在可行的時機，營造那些環境來支持他們的目的。藉由生態學所提供的洞見，作者們提供了一個生態系統的架構，來幫助社會創業家創造出長期且顯著的社會變革。

在印度孟買，Jeroo Billimori開創了「印度兒童熱線基金會Childline India Foundation」。此為一支免費熱線電話，幫助流落街頭的兒童與許多支援服務機構搭起聯絡的橋樑。她很快地意識到改變警察、鐵路及衛生部門的舉措是必要的。「兒童熱線ChildLine」在政府的支持下，開始提供培訓工作坊，並幫忙推出「全國兒童保護方案National Initiative for Child Protection」。透過這些努力，兒童熱線在印度73個城市中，已服務超過300萬個兒童，且它已經改變了官員和機構與流落街頭兒童的互動模式。

同樣地，Martin Eakes在「自助Self-Help」所做的也是一樣。這個組織開始時，提供合理價位的房屋或商業貸款給北卡羅來納州的低收入戶。但在目睹那些低收入戶家庭，在尋求貸款時遇到的問題後，「自助」便擴大其目標，現在專注在改變美國的低收入戶借貸之景況。

使這些社會創業家，如Billimori和Eakes有別於其他服務提供者的是，他們的組織不僅僅只是試圖緩解問題的症狀，更進一步嘗試解決根本的問題。為了創造顯著且長遠的改變，社會創業家必須理解並改建當初製造並延續了這些問題的社會體系。這個社會體系包含了所有的參與者－朋友、敵人、競爭對手乃至於無辜的旁觀者－都是問題的一角，以及參與者活動所在的大環境－法律、政策、社會規範、人口趨勢以及文化機制。

為了理解並改變這些社會體系，社會創業家應該借用生態學的洞見，並善用生態系統架構。很久以前，生態學家就發現撇開其他因素，只是單以研究生物體有其侷限性。光是考量了生物體和其環境間的複雜關係，生態學家對生物體有更加深入的理解。他們不僅重視影響生物體的環境因素，例如：土壤和水，也著眼於生物個體相互之間及其對環境的影響。

人類社會就和生態系統一樣複雜，擁有許多不同類型的參與者和環境形勢。管理學者已經確認生物系統和經濟系統的相似處。註1

近來，策略管理領域的研究者更加專注於生物系統和組織系統的相似處，甚至採用了「生態系統策略ecosystem strategy」這樣的名詞，來描述指引組織的策略選擇方式。註2生態架構提倡者強調理解組織所面對的各方力量的複雜性及其動力的價值。這較廣泛的架構，已被用於解釋沃爾瑪 (Wal-Mart) 及微軟此類特別善於塑造自身環境的公司的成功原因。註3

生態系統方法背離產業組織經濟學的架構，此架構一般而言與哈佛商學院的麥克‧波特 (Michael Porter)註4的主張相關：即於特定產業中，在防範新進者和替代產品的同時，專注於獲得競爭優勢和獲取利潤。根據這個傳統架構，產業是由競爭者、供應商和客戶所組成的。然而，這套策略方針沒有給予行業裡的許多其它參與者和工作環境足夠的重視，如：生產配套產品的組織、該組織依賴的基礎設施以及不同的機構、人員和影響整個行業的利益團體。一個生態系統的架構，相反地，採用更廣泛的組織運作環境。它擷取了波特的經濟分析的元素，加入了其他一些潛在的重要角色，並採用如史丹佛商學研究所學者，如David Baron所強調的非市場力量。註5

此架構對社會創業家而言特別重要，社會創業家必須將互動角色的複雜系統應用於迅速發展的政治、經濟、實際及文化環境。

確實，如同 Heather McLeod Grant和Leslie Crutchfield 於2007年秋季在史丹佛社會創新評論中發表的作品（創造高創效力的非營利組織）顯示，在社會領域中高創效力的組織「改變他們周圍的世界」。註6 

這些負責人不僅僅只是試著去實現利潤最大化，面對的也不是特定產業中，易於辨識的競爭對手、供應商、分銷商及客戶。相反地，他們通常是處於非常混亂的情況下，必須調動大量複雜的相互依存生態系統內參與者來創造社會變革。他們必須以新的體制安排和個人的行為來支持這些變革。Sally Osberg和Roger Martin在2007年春季發行的史丹佛社會創新評論註7中寫道，當社會創業家創造了「新的平衡點new equilibriums」，便帶來長期持久的變革。藉由生態系統的方式，可以幫助社會創業家建立這些根深蒂固的自立格局。

自助 (Self-Help) 的生態系統

「自助Self-Help」是一個以解決問題叢生的生態系統而達到深遠變革的組織。該組織是由耶魯大學的一名畢業生，生長於北卡羅來納州農村的Martin Eakes，在1980年和他的妻子Bonnie Wright一起創立的。此組織原本提供該州一些員工持股企業在管理上的協助，但很快地就將重心轉移至透過住宅及企業所有權，幫助弱勢居民積累財富。其中一項主要手段便是價格合理的貸款。

1993年，「自助」藉由房屋抵押貸款，每年在北卡羅來納州進帳超過1,500萬美元。但該組織認知到，它只能得到和它手頭的資金和信貸員能夠應付的同額貸款。反之，主流借方可以提供幾乎無限量的貸款，因為藉由像房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）這樣的中介機構，他們能把債券賣給二級市場的投資者。有了來自二級市場的新資金，主流的借方就能夠提供新的貸款。不幸地，「自助」對貧窮的貸款人提供抵押貸款的做法，對大多數的投資者而言風險太高，這代表著這個非營利無法從二級市場獲取更多資金。

為一舉避免此問題，「自助」為「非傳統nonconforming」貸款，即不適合賣給房利美（Fannie Mae）或房地美（Freddie Mac）的房屋抵押貸款，創立了二級市場，改變了廣泛的融資生態系統。「自助」首先向美聯銀行 (Wachovia Bank) 貸款買了2,000萬美元的貸款，冒著違約的風險，包裝它們，然後重新賣給私人投資者。美聯銀行承諾轉貸實收款項給新的低收入借款人。「自助」在這樣的交易中賺取足夠的利潤，來增加下次能購買貸款的額度。

在1998年，「自助」決定為高品質的非傳統貸款創建一個全國性的市場。為了獲得此市場，Eakes和他的同事說服了福特基金會 (Ford Foundation) 出資5,000萬美元給「自助」用來應付可能的拖欠 (defaults)。福特的補助款使房利美購買由「自助」發行，或由其他國內的借方賣給該組織的合格貸款時，所受的風險較小。註8許多借方開始加入，其中包括美聯銀行，美國銀行（Bank of America），RBC Centura, Sky Financial Group，和CCO抵押借款。這些借方已承諾未來會將所得款項轉借給低收入的購房者。

自公司成立以來，「自助」已從47個州和哥倫比亞特區購買了貸款。到2006年底，投資者已透過這項方案，購買了累積總價值達43億美元的非傳統抵押貸款。此外，「自助」還不需動用儲備資金，因為這些抵押貸款的拖欠率一直很低。誠如Eakes所說，「如果一直從未有機會擁有房子的人，如今有機會能夠擁有一間房子，他們會願意做任何事去留住那間房子。」註9

當「自助」正在拓展此抵押貸款市場同時，該組織開始從事第二個生態系統的變革：實施新的法律及法規，反對掠奪性貸款 (predatory lending)。到90年代末期，掠奪性貸款顯然逐漸侵蝕許多貧困家庭的所得。一個低所得的家庭可能以房屋貸款的形式，積聚其資產；他們只能眼睜睜地看那份資產的價值，被侵略性的借方剝奪；這些借方提供誘人的轉貸房屋貸款機會，透過機動利率，來清償帳單或來減少每月的支出。這些放款人通常提供低額的初期付款，但利率會在幾年內急遽增加。借款人往往並不了解這些貸款的成本和風險，最後失去他們抵押資產的淨值，以及對許多人而言，甚至失去他們的家園。

為了提高其客戶和其他低收入戶借款人的財務福祉，「自助」和一個商業團體聯盟（銀行，信用社，房地產商，建築商等等）及倡導者組織（AARP，全國有色人種協進會，北卡基督教協進會等等）合作，倡導一掠奪性貸款法 (predatory lending law)。北卡羅萊納州於1999年通過此一立法，創此類法規之全國先例。

雖然「自助」改變了該州的金融和法律的生態系統，該組織了解覬覦窮人不單單只是北卡羅萊納州或房屋抵押貸款市場獨有的狀況。於是在2002年，「自助」創立了「責任借貸中心Center for Responsible Lending, CRL」，將消除傷害性的金融慣例擴大到全國的規模。有了CRL的支持，好幾個州已經通過了新的法律，用以約束掠奪性抵押貸款和「發薪日貸款payday lending」，這是一種相當於390%的年利率短期貸款。註10 CRL已經得到應有的重視並能改變企業決策者的做法，在2005年，華爾街日報的標題便指出：「Martin Eakes說話的時候，花旗集團傾聽。When Martin Eakes Speaks, Citigroup Listens.」

詳細規劃生態系統

Eakes和他在「自助」裡的同事，很大程度上是基於本能，在房屋和借貸市場方面引起變革。為了使生態系統的變革更加有條理，社會創業家應該為他們的生態系統創建一份藍圖，以辨識系統內的參與者和環境條件及他們之間的關聯。

社會創業家在創造一個生態系統藍圖時必走的第一步，就是定義其組織的最終預期的影響，以及將導致這影響的一系列步驟－意即，他們必須定義他們的變革理論 (theory of change)。他們必須自問：「我們到底想要完成什麼？」「達成這樣的成果，將如何使這個社會變得更美好？」「若要改變，邁上這條路徑的第一步該怎麼走？」「為何這一步能使我們更接近我們的目標？」「為甚麼我們相信此一步驟能引起變化？」註11

接著，社會創業家必須確認其生態系統的各個部分，包括確實能夠或可能影響他們創造及持續組織預期影響的參與者（個人和組織）及環境條件（規範，市場，法律等）。參與者及環境條件間的區別算是人為的，因為兩者經常互相影響；但透過這兩個角度來分別檢視生態系統，有助於整體的詳細規劃。

• 參與者。生物生態系統是由錯綜複雜，彼此相互關聯的生物體，或參與者網絡組成，並具有各自的角色。以開花植物為例，它們仰賴特定的鳥類和昆蟲來傳播花粉，並反過來供給這些動物養分。其他鳥類和昆蟲可能以此植物為食物，還有植物間的競爭，可能會搶走開花植物所需的陽光、水份及營養物質。社會生態系統的運作方式也大致相同。社會創業家從一些個人及組織處得到幫助，對他人伸出援手，避開他人之威脅，並與其他一些人競爭。社會創業家必須辨識所有相關的參與者及其所扮演的角色。為了方便系統之詳細規劃，我們建議將所有參與者分為六種角色：

• 資源提供者。這些參與者包括財務、人力、知識、網絡及技術資源各方面的提供者，以及任何中間人或中介管道，將這些資源輸向想要資源的人。這些角色中的不適任 (inadequacies) 和低效率 (inefficiencies)，可能嚴重限制社會創業家達成影響的能力，就像如果充足的陽光、水或其它營養物質來源被切斷，植物會掙扎求生存。藉由創造一個二級市場，「自助」涉足了一個提供低收入戶房屋抵押貸款的新金融資源供應市場。

• 競爭對手。這項分類中，包含了和社會創業家的組織競爭資源的其它機構，以及那些競爭服務相同受益者的組織。例如，「為美國教書Teach for America」必須和麥肯錫公司 (McKinsey & Co.) 和高盛公司 (Goldman Sachs) 競爭人才，即使這兩個組織的受益者，都與「為美國教書」服務的受益者完全不同。而且一般學校和「為美國教書」競爭教師來源。如果競爭能幫助資源管道利用被發揮到最大的功效，及協助受益者能夠得到最有效的方案，競爭可以是良性的。然而，當競爭未能與績效連結時，也可能導致分裂和無效率－這是社會部門中一個普遍的問題。

• 互補機構與盟友。這些參與者是能幫助社會創業家創造影響力的組織或個人。包括在社會創業家的變革理論中，執行關鍵步驟的合作夥伴；支持同樣理想的個人或其他組織；還有提供重要的互補服務的人們。例如雙親就在學齡前兒童的識字計劃「培養閱讀者Raising a Reader」中，扮演了一個核心角色，此計劃提供書籍讓父母讀給孩子聽。雖然此類別角色的缺點是容易被忽視，但是他們可能嚴重地抑制計畫功效。

• 受益人及客戶。這些參與者包含客戶，病患，消費者以及其他受益於社會創業家活動的人。在某些情況下，付錢的消費者可能不是最終的受益者－譬如，政府機構支付專為低收入戶提供的社會服務。而在其他情況下，最終受益人可能和組織完全沒有任何互動。例如，「反酒駕母親協會Mothers Against Drunk Driving, MADD」的主要受益者，是所有可能被酒駕者在路上撞傷的人，包含那些根本從未聽過MADD的人。

• 對手及問題製造者。這些參與者製造社會創業家面對的問題，損害組織達成並持續他們預期影響的能力，或者巧妙地反制他們的努力。某些人很容易被識別，例如公開的政敵和那些需負議題最直接責任者。所以那些尋求減緩全球氣候變化的團體，以之為例，他們知道他們必須對抗那些對全球暖化科學問題存疑的「全球氣候聯盟Global Climate Coalition」和「企業競爭研究院Competitive Enterprise Institute」的作為。其他人也許較難辨識，因為他們對社會創業家的事業持中立態度，且間接地、無心地、有時甚至是不知不覺地，對其事業造成損害。

• 受影響或有影響力的旁觀者。這是一個包羅萬象的類別，旨在引起社會創業家思考有關目前無直接影響，但會受到其努力影響或可能影響他們成就的参與者。特別重要的是那些可能會因為社會創業家的成功，而受到損害的組織。這些參與者最終可能會變成敵人或問題製造者。試想，當一個職能發展計畫中，許多有才能的畢業生願意收取低於工會公定的報酬時，工會 (labor unions) 會如何回應。相反地，社會創業家也有可能在不經意中，從因其成功而受益的組織，並將之變成盟友或資源提供者而一起合作。最後，社會創業家可以識別那些目前持中立或觀望態度的那些人，例如能夠（正面或負面地）影響他們想帶來的變化的媒體成員。

這些類別是動態的而且並不互斥。參與者可以同時扮演多種角色，他們可以隨時切換角色，且也可以有新的參與者加入。當涉及到競爭有限資源時，同一個組織可以是一個競爭者的同時，也於擴展資源整合或為相同原因倡導立法時，成為可以合作的盟友。例如，面對「責任借貸中心」的研究時，主要金融機構可能不僅只放緩他們激進的貸款行為，還會找方法來和自助組織合作。社會創業家的生態系統藍圖，應該反映出其生態系統之動態本質，並指出趨勢和預測潛在的變革。 

譯員Ａ：張維茹 (5,117 字) 

• 環境條件。生物生態系統的組成不僅只有生物，還包括環境條件，如土壤、氣候、陽光和水。這些環境條件對存活生物的形態以及其彼此間的關係有顯著的影響。因此，環境條件決定了哪些類型的生物能活下來，而哪些會死去。社會生態系統中還包含顯著影響整體的生態系統的環境條件。法律和法規、人口統計資料、經濟及文化，全都影響著哪些組織能夠存在，以及組織彼此之間的關聯。雖然社會生態系統影響了其內部的人們及組織，反之，那些人和組織也能夠形成甚至改變他們所處的生態系統。我們在社會生態系統中的環境條件模型是基於哈佛商學院的Pankaj Ghemawat的研究成果。為了幫助國際企業了解他們可能運作的地點，Ghemawat辨識了四種重要的環境差異分類。12我們修改了這些類別，以符合社會創業家的需求。社會創業家應該思考每個類別中的目前狀況及潛在變化。這四種環境條件分別為：

• 政治和行政結構。此類別包含了在社會創業家經營地點的法規、規定及司法管轄區的政治動態。它也包含了影響這些規則的過程及程序，包括政治家和執法官員之間的腐敗程度。例如，1977年的「社區再投資法Community Reinvestment Act」和1994年在美國的「社區發展和法規改進法Community Development and Regulatory Improvement Act」，在塑造社區發展財務上扮演了關鍵角色，影響了「自助」組織和其銀行合作夥伴。

• 經濟和市場。這種環境條件包含了社會創業家在經營並尋找資源的地區，有全面的經濟健全發展，以及該地區的財富及收入分配、經濟前景、創業者的活動層次以及相關的市場情況。抵押擔保證券市場的成長為「自助」開啟了新機會。不幸地，其他人卻是用二級市場引爆次級房貸風暴。

• 地理和基礎建設。此類別不只包括自然界的地形和位置，還包含了社會創業家所依賴的交通、通訊以及其他經營需求的公共建設。在人口密集的城市地區可行的措施，在人口稀少的農村地區未必也可行。與在一個擁有密集醫療診所網絡的國家內診療愛滋病毒／後天性免疫不全症候群 (HIV/AIDS)相比，在一個主要城市外僅擁有少數幾間診所的國家診斷，是個截然不同的挑戰。

• 文化和社會結構。這項環境因素涵蓋了規範和價值觀、重要的子群體、社交網絡以及居住於該地區的人口趨勢。雖然不夠具體，這些因素仍然和基礎建設、政治和經濟一樣重要。許多微型金融機構以女性為目標；這項工作的挑戰性差異很大，取決於當地對於婦女在經濟中辦演角色的風俗規範。

• 
  

對一個在單一而明確的地理及政治管轄區工作的社會創業家而言，定義這些環境條件是再簡單不過的。社會創業家在跨法律、經濟、文化及地理環境下工作時，面臨了較大的挑戰。他們必須有一個在不同環境條件下，能蓬勃發展的健全模式，或者他們必須謹慎選擇不同的環境，來確保環境能更適合其商業模型，又或者他們必須調適他們的模式，以應付不同的環境條件。

因為生態系統是龐大且複雜的，建構一個生態系統藍圖必須冒著演變成一個冗長乏味的官僚作風的風險。這可能會破壞此過程之目的。規劃生態系統應該要是一個塑造策略觀點的動態過程。一個生態系統藍圖應該是一個活生生的文件，隨著社會創業家了解那些（或可能會）對成果有重大影響的參與者及環境條件而隨時修改。社會創業家應該超越那些顯而易見的表象，多考慮會影響其他參與者的行為的因素，並且也應該考慮環境條件變化的方向。為了具體化一個生態系統藍圖，我們附上一個自助組織為非傳統抵押貸款及負責借貸中心創建二級市場的前後比較圖。（見圖一、圖二） 

通往系統性變革的道路

一旦社會創業家創建了他們的生態系統藍圖，他們就能將之用於磨礪其策略。建立系統性變革有兩條主要的道路。一條包含了改變一或多個塑造參與者行為的環境條件。另一條涉及引進一項創新，散播應用良好到足以建立嶄新且穩定的行為模式。

第一條路徑是系統性變革最清晰的形式，包含了創造新的公共政策及規定、建立市場及改變現有市場運作的方式、建立新的文化規範及社會動力、以及建造新的基礎設施。例如，自助組織針對掠奪性貸款的工作，改變了州和聯邦層級的公共政策，並經由其與大型金融機構的合作來形塑市場行為。MADD創造指定駕駛 (designated drivers) 活動，改變了美國的文化和社會動力，並減少了因酒駕而發生的意外。

社會創業家也可以透過引進新的作法、組織結構和他人採行的商業模式來創造系統性變革。以安寧照護機構的引進為例，這改變了醫學體系對生命末期照護處理方式。安寧照護機構起源於英國，但直到1974年，康乃狄克安寧照護中心成立後才引進美國。現在美國已經有3,200間的安寧照護機構。也許最知名且已經擴散並造成系統性變革的社會創業創新例子是微型金融 (microfinance)。這項創新，由阿啟恩國際 (Acción)、鄉村銀行 (Grameen Bank) 及其他人率先領軍，已變得如此普遍，以至於它已經在世界各地，改變了以服務窮人為宗旨的那些金融體系。

通常，系統性變革需要環境條件的轉變及引進並建立創新的做法。環境條件的改變可以強化新的行為模式，並藉由改變規則、成本、規範及獎勵措施，促進其傳播。例如，在20世紀80年代立法授權Medicare補償臨終關懷機構，幫助此類看護服務傳播到美國各地。

當然，生態系統的變化不是件容易的工作。想創造此層級的改變的社會創業家，也許會發現記著我們標記的4個C很有幫助：結盟 (Coalitions)，溝通 (Communications)，公信力 (Credibility) 及應變 (Contingencies)。（見4C：改變你的生態系統） 

生態系統架構的其餘用途

一個生態系統架構除了創造系統性變化外，就許多方面來說，能對社會創業家有所幫助。包括：

• 藉由使得組織所依賴的環境條件和關係更明顯，對一個組織的變革理論有更深入的了解，可能會導致該理論的修訂。

• 測繪生態系統內新流入和既有的資源，揭露侷限、瓶頸和未充分利用的資源，也許就在暗示該組織應有替代資源策略。

• 確定新的經營合作夥伴關係，也許是與那些具互補性的組織；他們雖不足以達到系統性變革，但他們確定能藉由增加與其它獨立參與者的協調行動，來提高社會創業家的影響。

• 確定一個成功的組織經營模式所需的最低關鍵環境條件13，並使用這些資訊來引導社會創業家的努力，以將這模式帶進新的領域。

• 為不同的生態系統發展不同的經營模式，或是一個在各個不同生態系統中都能運作、更健全的經營模式。

當然，從生態系統角度審視社會和社會創業家，自有其限制。儘管如此，我們仍相信，藉由彰顯社會創業家所處環境充滿動力、相互連繫以及複雜的特質的想法，還是有很多可以學習的地方。

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註：

1     Richard R. Nelson and Sidney G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982; Michael Rothschild. Bionomics: Economy as Ecosystem. New York: Henry Holt, 1990; Michael T. Hannan and John Freeman. Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989; Howard Aldrich. Organizations Evolving. London: Sage Publications, 1999.

2     James F. Moore. “Predators and Prey: A New Ecology of Competition.” Harvard Business Review (May/June 1993): 75-86; Marco Iansiti and Roy Levien. The Keystone Advantage. Boston: Harvard Business School Press, 2004; Ron Adner. “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem.” Harvard Business Review (April 2006): 1-9; Thomas H. Davenport, Marius Leibold, and Sven Voelpel. Strategic Management in the Innovation Economy. Erlangen, Germany: Publicis, 2006.

3     Iansiti and Levien. The Keystone Advantage.

4     Michael E. Porter. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.

5     David P. Baron. Business and Its Environment. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

6     Heather McLeod Grant and Leslie R. Crutchfield. “Creating High-Impact Nonprofits.” Stanford Social Innovation Review (Fall 2007): 32-41. Also see Leslie R. Crutchfield and Heather McLeod Grant. Forces for Good. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

7     Roger L. Martin and Sally Osberg. “Social Entrepreneurship: The Case for Definition.” Stanford Social Innovation Review (Spring 2007): 29-39.

8     These loans should be distinguished from the adjustable rate “subprime” loans that in recent months have caused serious problems in the U.S. financial markets. As will be seen below, Self-Help has long been campaigning against those kinds of loans.

9     See http://www.pbs.org/capital/stories/martin-eakes-print.html.

10     Christopher Conkey. “Politics & Economics: Payday Lenders Strike a Defensive Pose.” The Wall Street Journal, 21 February 2007, p. A8.

11     Susan Colby, Nan Stone, and Paul Carttar. “Zeroing in on Impact.” Stanford Social Innovation Review (Fall 2004): 24-33.

12     Pankaj Ghemawat. “Distance Still Matters.” Harvard Business Review (September 2001).

13     This would be complementary to the idea of a “minimum critical specification” of program elements suggested by Jeffrey Bradach in “Going to Scale: The Challenge of Replicating Social Programs.” Stanford Social Innovation Review (Spring 2003): 19-25

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作者對思高基金會 (Skoll Foundation) 和凱洛格基金會 (Kellogg

Foundation) 對我們大規模研究的慷慨支持，深表感謝。對John Kalafatas在此計畫上對生態系統做的初步研究，並在他離開杜克大學，加入埃德娜麥康奈爾基金會 (Edna McConnell Clark Foundation) 前，教導我們有關生態系統的事，我們亦深表謝意。

關於作者：

PAUL N. BLOOM是一位在杜克大學福夸商學院 (Duke University’s Fuqua School of Business) 的社會企業創業和市場行銷學的一位資深研究學者。他也是好幾本行銷書籍（包括《專業服務行銷》和《行銷與社會手冊》）的合著作者。

J. GREGORY DEES是一位福夸商學院 (Fuqua School of Business) 的社會企業創業實踐及非營利管理教授。他是福夸社會創業推展中心創辦主任，也是《社會創業家的策略工具：提升你的創業非營利績效》之合著作者。

我們只是解決貧困，飢餓和無家可歸者問題的方法中的一份子。當我們開始認為自己比在我們上下級的其他機構更至關重要的那一天，將是我們令我們自己、我們的委託人和我們非營利的夥伴們失望的日子。我們都身處於這個提供奉獻及服務的生態系統中的一部份。如果我們想對我們的工作成果抱持任何希望，我們必須開始一起思考與行動。-- Robert Egger，「華盛頓特區中央廚房D.C. Central Kitchen」的創始人兼總裁。

Robert Egger with Howard Yoon. Begging for Change: The Dollars and Sense of Making Nonprofits Responsive, Efficient, and Rewarding for All (New York: HarperBusiness, 2004): 60.

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改變你的生態系統的４Ｃ

我們已經確認了四種社會企業家能用以創造系統性生態系統變革的方法。這四種方法即4C—結盟，溝通，公信力及應變。1這四種做法的相對重要性，隨社會創業家創造變革的傾向，特定生態系統的動力以及組織在生態系統中的定位而有所不同。

• 結盟－系統性生態系統變革通常是由社會創業家及組織聯盟所創造，而不是單一的創業家或組織的單方面行動。然而，要創建成功的聯盟是極富挑戰性的，這是因為有許多困難需要克服，如：要吸引到適合的合作夥伴、要對聯合策略意見一致、選出最理想的領導人（或是領導組織）、使聯盟緊密合作、並隨時進行策略調整等。只要是組織結合起來能達到相同的目標，社會創業家能與那些原本與他們意見相左的團體結盟。以「自助Self-Help」自助組織為例，在某些活動中觀察了部分銀行的作為，他們了解到銀行是一個渾然天成的合作夥伴，能夠幫助他們發展一個非傳統抵押貸款的二級市場。

• 溝通－許多潛在有力的創新，從來沒有站穩腳步或創造持久而有系統的生態系統變革，只因為他們沒有有效率地溝通。有效溝通的關鍵需要社會創業家設定議題，如此他們才能為他們的努力找到支持。設定議題能夠幫助社會創業家訴諸於深入或普遍接受的價值觀，也能訴諸於其他參與者的自身利益。通常，必須做出取捨，因為某一個將問題戲劇化並吸引支持的特定議題，也可能使其他組織逐漸疏離。看看「自助」如何將掠奪性貸款與責任貸款做對比，就是一個例子。討論到掠奪性貸款肯定得罪了一些借方，即使這麼做的整體影響是為了幫助創造所需的變革。

• 公信力－對社會創業家而言，要說服他人相信系統性變革之必要性經常是很困難的，而要使他們提出的變革可行的說法成案就更困難了。這就是為什麼對社會創業家來說，找到建立他們公信力的方法很重要。有時候，一個想法的規模之大，或者時間是如此緊迫，以至於社會創業家必須立即進行大動作的行動。然而通常建立一個人的公信力最有效的方法，是小規模地展示你的想法；在嘗試一個更劇烈的變革前，從先前經驗中學習。例如「自助」，首先提供低收入戶和少數族裔房屋貸款，然後與美聯銀行測試二級市場的想法－才有後來獲得福特基金會和房利美的幫助，將此理念擴及於更大的市場。

•  應變－生物性和社會性生態系統其先天上的複雜性，因此難以預測所有任何重大干預的後果。正因為如此，創造系統性變革往往是一個實驗性和學習的過程。對社會創業家而言很重要的是，預測自己的生態系統和參與其中的人對任何變革可能會有的反應。並且他們應該要準備好潛在的對策，以改善或利用情況。從小規模的變革開始，有助於理解任何意想不到的後果。反煙團體，如「無煙青少年運動」，已準備好在全國及地方法律層面，積極爭取禁止室內吸煙並增稅；這是因為他們先前在國會輸掉了「煙草應由美國食品和藥物管理局監管」的主張。–P.N.B. & J.G.D.

1 前三項部分來自Kristen Goss主張。 Disarmed: The Missing Movement for Gun Control in America. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2006. 

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譯員：張維茹

翻譯機構：

台灣社會公益行動協會

台灣社會企業創新創業學會

輔仁大學社會企業研究中心

本文版權歸原作者及原網站所有。本網站翻譯文章僅供個人使用。

如需下載，請尊重著作財產權，不得轉為營利用。

• J. Gregory Dees, The Fuqua School of Business, Duke University

• Beth Battle Anderson, The Fuqua School of Business, Duke University

• Jane Wei-Skillern, Graduate School of Business Administration, Harvard University

本文修訂版「擴展社會影響力Scaling Social Impact」；發表於史丹佛社會創新評論，Volume 1, Number 4, Spring 2004；Copyright 2002 Dees, Anderson, and Wei-Skillern

在1960年代初期，還是青少年的Bill Strickland眼見匹茲堡 (Pittsburgh) 老市區逐漸衰落。但是在1963年，他在拉坯手藝上找到希望與啟發。五年後，他試著藉由創建專為高風險青年 (at-risk kids) 設計的課後藝術課程，「曼徹斯特工藝課程Manchester Craftsmen’s Guild (MCG)」，向鄉里青年分享這項希望與啟發。不久Strickland接管Bidwell Training Center (BTC)，與當地企業－像是拜耳 (Bayer) 與亨氏食品 (Heinz) 培養創新的夥伴關係，也大大改變了才剛起步的成人職業訓練計畫。結合MCG與 BTC兩個組織，使Strickland得以從兩個不同的角度，解決了困擾著他的社區之問題－使用藝術教導及啟發高風險青年，同時培養流離失所成年人的就業技能。為了安置這些計畫，在1987年，他建立了有62,000平方英尺的設施，有最先進的設備，包括爵士音樂廳、教室、實驗室和工作坊。不久後，Strickland的創新措施被推崇為全國的典範，他也被公認是新式的「社會創業家social entrepreneur」。1996年，他獲得麥克阿瑟基金會 (MacArthur Foundation) 著名的「才華 genius」一獎。1998年他在白宮榮獲總統柯林頓所頒的（全國青年藝術暨人文計畫獎National Arts and Humanities Youth Program Awards）「Coming Up Taller」大獎。同年，他獲得Kilby桂冠殊榮，以表彰他創立了一個「可複製的模式，用混合藝術、科技和科學的獨特體驗式設計，促進高風險青年生產力」。當時，他構想30年內在全國各地創立100的「加盟經營據點franchises」。然而，儘管許多城市參與意願強烈，複製推廣過程仍相當艱辛且緩慢。在匹茲堡的Strickland仍不斷創新，對匹茲堡的發展影響深遠。但直至2002年，他的成就並未在其他社區成功複製。 

Bill Strickland所面臨的是在社會領域很常見的難題，一種「向外擴張scaling out」的挑戰，將社會創新拓展至全新地區或市場。相較之下，在營利的世界裡，當一個成功的商業模式崛起，它往往迅速發展。山姆•沃爾頓 (Sam Walton，Walmart沃爾瑪創始人) 於1962年在阿肯色州 (Arkansas) 首創折扣零售的方法。到1967年，他在阿肯色州有24家分店，而且迅速向其它州拓展。在2002年，Wal-Mart宣稱在美國擁有2,700個零售據點。1979年，Bernie Marcus與 Arthur Blank的家得寶 (Home Depot，唸：滴剖) 有三家開幕。到了1984年，他們在五個州經營有31家分店。而2002年，Home Depot已經有1,400家分店。同樣在1979年，Jiffy Lube協會（一汽車維修服務公司，以快速換機油為號召，現為荷蘭皇家殼牌集團Shell Oil 子公司）以僅僅7個服務中心起家，到2002年已擁有2,200個服務中心。雖然這些例子在商業界相當普遍，Strickland的經驗在社會領域也很普遍。正如政策專家Lisbeth Schorr所觀察：「我們已經學會如何創造細微的特例，以改變許多人的生活，但我們還不知道如何使這些特例成為通則，以改變更多人的命運。」。許多有力的計畫都是以作為「先驅」或「典範」起家，希望在全國或全世界都能容易複製，但失敗，或是發展緩慢是常有的。累積效應 (cumulative effect) 往往都是不利擴展的。雖然零售折扣法和快速換機油的效益被廣泛運用，但精神疾病改進療法、將接受社會福利補助的弱勢族群納入職場、保護環境上珍貴的濕地、適當教育兒童等議題，事實上仍舊不受青睞，且那些有需求者依舊無法受益。

這問題引起我們的興趣，於是我們開始了這項重大的研究計畫，主要在幫助社會創業家規劃對策，以更有效與及時地傳播他們的創新做法。其中最明顯、最早被察覺的是，社會創業家經常沒有系統性地考慮擴張的所有選擇性。事實上，大部分企業家對全面性的選擇有哪些並不了解。因此，他們可能會錯失有利於延伸影響力的潛在途徑，或過早投入較不樂觀的途徑，平白浪費稀少資源。根據我們調查過去成功的案例及訪問眾多社會創業家，我們發展出一種概念架構，可幫助社會創業家識別與評估向外擴張的選擇。

透過矩陣構想可能性

擴展策略選擇矩陣 (The Matrix of Strategic Options for Scaling Out)（如圖一）用一個簡化的方式，提供透視選擇範圍的方法，給考慮要擴張經營的社會創業家在面臨兩個核心決擇時參考：要擴展什麼及如何擴展。透過鼓勵社會創業家針對這兩個問題思考不同的回答方法，這個矩陣可以使人發覺新的可能性，同時能做為開發適當、有效的擴展策略之出發點。

擴展標的 (What)：制定社會創新範疇

我們運用傳播社會部門創新最常見的三種形式，以規劃擴展「標的」層面。事實上，這些形式間的區別可能會較模糊，但了解這些不同的可能性，應能幫助社會創業家辨識傳播他們的創新措施的最佳形式或形式組合。創新可以採取計畫(Program) 的模式存在，這是一套整合的流程與常規，用以直接服務特定社會目的。例如，D.A.R.E 計畫，安排地方警察到學校教室，教導學生如何及為何要遠離毒品、幫派、暴力等。創新可能用組織 (Organization) 的模式存在、這是一個獨立系統，用以動員人力及資源，以服務某特定社會目的。Kaiser-Permanente 首創的健康維護組織，提供了創新組織模式實例。最後，創新可能是為某特定社會目的之原則 (Principles)、指導方針及價值觀。Members of Women’s World Banking 全球網絡，致力於一系列核心原則與價值觀，其核心價值是提高低收入婦女的經濟參與及權力。

社會創業家應慎重、有創意地思考如何架構、擴展創新至新區域。最佳的創新架構並不總是顯而易見的。假設一間兒童學習中心，對於學齡前兒童數學能力教學特別擅長。從計畫的角度來看，這種創新可應用為兒童日托中心數學課程。然而，假使它的成功大部分是歸功於首次實施時的獨特組織環境時，它以組織所屬單位的模式存在，可能可較有效地達到傳播效果，譬如一種新型態的學前學習中心。或者，其成功關鍵也許在於一套核心原則－規範教師、學生與家長間的互動。既然如此，一個更簡潔有力的方式是只要傳播原則，允許在不同環境、不同主題下，能進行有創意的應用。 

必須要記住的重點是，在各種創新形式上具體性 (specificity) 的程度是很有彈性的。計畫通常會較有具體性，而原則就較具通用性。雖然如此，每個類別都存在不同程度的具體性。少數廣泛基於價值的原則，與特定經營原則兩者完全不同，正如一般對組織結構的看法，與包含員工任用政策、籌資策略、特殊文化之具體模式，有很大的差異。計畫內容相對的可簡單敘述，為地方詮釋預留空間，亦或較嚴謹敘述，容忍極小的變化。具體性的程度應要與容許地方性調整的價值呈現負相關。由於有些創新高度依賴因地而異的情境元素，因此需要經歷較多的地方調適（因地制宜）。而其它則可能允許較大的地方自主權，這是由於它們本身仍在經營周期的早期，可受益於更多的實驗與琢磨改進。具體性的適當程度，也許在同一創新中的元素就有所不同。在解釋具體性程度的同時，有些案例能進一步解釋架構創新策略的三種主要方式。

• 計畫 (Program)　    Success For All是一相當完整、具體的小學閱讀計畫，現已快速推廣。Success For All在1987至88年間於某校試驗成功後，現已在美國各地約1,800所學校實施。該計畫的快速推廣有四個核心因素：一套精心研究的課程、一位全職學校輔導員、家庭支援團隊、以及給學習困難學生一對一輔導。雖然構成課程的素材與教學方法非常具體、有規範性，對於家庭支援的方法則較靈活，能夠彈性調整，以適應不同學校與家庭環境。所有實施Success For All的學校必須有家庭支援團隊的設置，但實際的活動實施，必須因不同學校而異。  

• 組織 Organization     許多的社會創新以組織模式散播，它們多具有不同程度的具體性。例如，1914年，克里夫蘭的律師 Frederick Goff建立了第一個社區基金會，這是一個慈善性的媒介機構，協助當地捐助者辨識社區需求。Goff積極發揚此類組織，在數以百計的社區基金會傳播此理念，這些基金會發展至今，已有異於他的原始模式。相反的，（創立於波士頓的）青年服務團體City Year的創始人，發展並且推廣了一個全面性的組織模式，其中包括宣揚特定文化的具體措施、致力於多元發展、企業參與策略及原始的波士頓模式之其它核心要素。  

• 原則 (Principles)     Communities by Choice轉化了一個永續社區發展方式，成功地將肯德基州的兩個赤貧農業郡，轉變成為其它社區的指導典範。主要在肯德基州運作的山區社區經濟發展協會 (Mountain Association for Community Economic Development, MACED) 的釋出組織 (spin-off)，Communities by Choice是一獨立的非營利組織，它透過為遵行社區經營的三個基本原則：經濟、環境、公平 (equity) 的地方公民團體，創立學習網絡的方式，以達成尋求推展永續地方社區發展。除了總體原則，Communities by Choice介紹了他們採用及適應方式的十步驟。該組織主要透過網站，有意傳播這些原則及十步驟；他們計畫讓其演變為線上社群，吸引志同道合的團體能分享資訊、互相學習。   

正如這些例子所闡明，社會創新的擴展可被勾勒與「包裝」為不同形式，且具不相同程度的具體性。此外，在某些情形下，創新的傳播有許多種方式。例如，美國的臨終關懷運動協助傳播某些具體方案（如：家庭悲傷輔導之方式）、組織模式（如：住院病人臨終關懷）及原則（如：非臨終關懷組織亦能採用之緩和醫療方針）。可行的方式豐富且多樣；社會創業家應考慮，他們的創新之不同制定方式，在速度、效能及程度上，會如何影響他們擴展的努力。

擴展方式 (How)：擴展影響範圍機制

除了探討「擴展標的」的可能層面外，在推動擴展的過程之機制上，社會創業家也面臨幾種選擇。這些選擇皆反映在距陣的「擴展方式」中。在此光譜內自左到右移動，反映了對中央協調的潛在需求增加，意指推動擴展過程的組織，對於資源的需求也越增加。

從左開始，傳播 (dissemination) 就是積極的資訊共享，對這些想運用這些資訊將創新傳播到新地點的使用者，發起組織頂多只同意短期提供技術性的援助。在一個可辨識的網絡內的雙方或多方，存在持續性協議時，從屬關係才會形成。從屬關係協議在很多層面上，或多或少有其侷限性或規定性，包含像是常見的品牌名稱、計畫內容、籌資責任、品質控管、例行報告規定等。因此，矩陣中提出一個分成鬆散、中等、緊密的從屬關係連續圖，可見此協議分別在不同方面，既可鬆散，亦可緊密。緊密的從屬關係類似限制性高的商業加盟體。而鬆散從屬關係方面，想像一個組織網絡，致力於與其他組織實施相同的創新政策，但在如何執行上卻少有限制。當執行創新政策的偏遠店面，在法律上是屬於一家大型組織，如同大公司的直營店時，就會有分店的出現。當然，這些類別間的界線相當模糊，我們鼓勵社會創業家勇於創新。雖然有些形式的組合似乎更成熟，但任何形式的創新都能用這三種方式發揚、傳播。 

運用這三種機制，社會創業家能嘗試透過新創或是既有組織（或兩者）來發揚創新政策。許多創新政策可透過在目標社群已有相當基礎建設與支持者群的組織得到有效的傳播。然而，革新或顛覆性創新 (disruptive innovations) 透過無既有承諾、文化、服務對象等包袱的新創機構，可能在擴展規模上會比較容易。相同地，當創新形式是一種組織模式，透過新建組織來傳播是很普遍的。另一種方法是，說服既有組織進行重組，或依據其現有模式，成立新的營運單位。同樣地，擴展社會創新至新環境有哪些不同的方式，用舉例來說明會必較清楚。

• 傳播 (Dissemination) 是向外擴展最簡單、最普遍且耗費最少資源的機制。然而，即使是將消息散播出去的行動，還附上某些技術上的協助，中央組織對於地方執行實況幾乎沒有控制權。傳播往往是透過既有組織在執行的，但傳播亦可能導致新興組織的形成。事實上，如同社區基金會，許多我們今天認為理所當然的組織模式的起因，是由於一個卓越的成功案例鼓勵他人複製其模式。羅浮宮激起親近大眾的公共藝術博物館的興起。康乃狄克臨終關懷組織（前身為臨終關懷公司），為美國住院臨終關懷提供了好模範。Alcoholics Anonymous （AA, 戒酒無名會）的十二步驟計畫 (The Twelve Steps program)  透過個人集結起來，成立新的獨立成員團體，而得以傳播迅速。此外，透過新的傳播技術，成功（或是不成功）的社會創新將越來越容易傳播到世界各地。例如，羅伯氏企業發展基金會 (Roberts Enterprise Development Fund , REDF)，同心協力與外界分享，其與經營事業雇用弱勢青年及成人的非營利組織合作時，所經歷之教訓、成功與失敗的經驗。透過大量的出版品與其網站資訊，REDF對世界各地的非營利經營有深遠的影響。

• 即使考量運用相同的創新模式與在相同領域下，從屬關係 (Affiliation) 具有最廣泛的發展價值。用經營K-12教育的兩個從屬模式，就能清楚比較兩者之間的差異。KIPP  （The Knowledge is Power Program，「知識即力量」計畫）與CES（Coalition of Essential Schools，重點學校同盟）都有致力於相同經營方針的學校網絡。然而，CES 代表的是要求較為寬鬆的學習網絡，這些既有學校謹守學校改革的十大原則。有些學校對外公開其CES身分，而其他則不然。學校與全國CES 的從屬關係的要求也很溫和（如：在CES網站貼上學校簡介，向全國CES繳交每年500美元的會費。」，並且由當地學校全權掌控學習進度。相較之下，KIPP正在為致力實行「五大支柱Five Pillars 」的學校搭建網絡；五大支柱係KIPP領導人認為，他們最早期在休士頓及紐約南布隆克斯 (South Bronx) 兩個KIPP學校得以成功的基本原則。KIPP提供大量服務，以幫助成立並管理在全國各社區新成立的KIPP品牌學校，要求它們有義務達成最高的期望與最嚴格的標準。雖然這兩個組織皆透過從屬關係傳達他們的教育原則，但他們的擴展策略卻大相逕庭。 

• 分支 (Branching) 提供了中央組織在中央協調上最大的潛力，一般來說也需要最大的資源投資。因為係分支組織，雖不太可能透過既有機構傳播創新政策，但並非絕對不可能。這樣一來，會需要母體組織採合併或收購策略，此擴展技巧是商業界常有，但社會領域則較少見。當成功實施創新仰賴嚴格的品質控管、具體實做、隱性知識及強力文化時，分支結構會特別受歡迎。我們前面簡單介紹過City Year的組織模式。它能透過分支組織傳播，有一部分原因是因為其創辦人始終相信，它的成功要歸功於其無形資產（譬如其獨特文化）與在單一組織結構最能有效傳播的隱性知識。救世軍(Salvation Army) 是另一個透過分層體系與分支模式而成功且知名的組織；其成功原因有很大的成分，是該組織內部獨特的信仰與軍事影響的文化。然而，重點是，分支組織並不都高度中央集權，有時也會出現明顯的地方自治。例如，大自然保護協會 (Nature Conservancy  在過去五十年的發展，其致力於地方分權與地方自治的努力有決定性的影響力。雖然該協會是符合501(c)3，具有國家委員會委員的單一組織，在實務上，另還有州與國家層級的分部，前者（州級）本身設有諮詢委員會，曾經在招募人員、推出新計畫及資源分配上，具有相當的自由空間。  

由上述可證明，對外擴展機制最為顯著的變化是資源需求、中央協調的潛力及選擇與新組織或既有組織合作的決定。與「擴展標的 What」層面一樣，「擴展方式 How」層面的最適定位會隨著時間改變。譬如，Goodwill工業公司開始時，是在現有組織衛理公會教堂 (Methodist church)，以嵌入式組織模式進行傳播。後來Goodwill脫離教會，透過新創組織以從屬模式 (affiliate model) 傳播。我們所熟悉的  Boys & Girls Clubs （港譯：小童群益會），源自1850年代的男孩俱樂部，透過既有的與新的組織宣傳，終究塑造男孩俱樂部風格的方案。在二十世紀初，組織提供這些方案，採用的雖皆為較鬆散的從屬形式，但也包含既有組織，如基督教青年協會 (YMCAs) 與安置所 (settlement houses)。到二十世紀中期，從屬關係更加緊密，且僅僅包含致力於此目的之組織。在發展過程中，創新結構似乎從計畫性轉向組織性。上述例子可說明連結「方式how」與「標的what」層面所帶來的廣泛的選擇。精明的社會創業家當然知道這點，他們將繼續找尋將社會影響力擴展至新組織最有利的基礎定位。

評估擴展潛在途徑的５Ｒs

有鑑於可能性的範圍之廣，社會創業家如何決定在任何特定時間擴展的最佳途徑？提供一個簡單公式來做決策是錯誤之舉，因為成功來自矩陣的所有角落。許多組織選擇一次推行多種選擇，如同前述提起，其中也有許多隨著時間推移而改變策略。在某些狀況下，任何為擴展所下的功夫，甚至是傳播，仍言之過早。即使對那些對擴展形式充滿信心者而言，決定最有利的擴展方式是很複雜且充滿不確定性。我們的提議是要有創意，且需依據以下５Ｒs，不斷的試驗和改善擴展的方法：就緒 (Readiness)、資源 (Resources)、接受度 (Receptivity)、風險 (Risk) 及收益 (Return)。 

 就緒 涉及到創新與組織。創新已足夠成熟到可以擴展了嗎？任何考慮要擴展的人，應該成功地證明該創新可行，且最好經由嚴格評估證實，以及提供充分理由確信該成功經驗可以轉移至它處。但成功不應依賴當地特有的領導力與條件。假使創新能有效擴展，則該組織，包括核心的社會創業家，有決心與能力去追求一個特定擴展途徑？當然，不同的途徑會帶給社會創業家與其組織不同的需求，但任何事項皆需要組織承諾，並且與組織總體目標一致。不同的擴展途徑與組織使命和願景符合程度有多少？關鍵角色（如：員工、董事會、支持者等）都具備足夠熱情，以持續進行特定的擴展途徑？除了熱情，向外擴展需要的技能，與那些已開發完成的地方服務傳遞技能完全不同。甚至是原則的傳播，也需要優秀的溝通和行銷技巧，而且，如果有技術支援方面的計畫，則具備諮詢及教育方法的經驗是相當重要的。社區建設與知識管理在從屬結構扮演關鍵角色。分支組織以及更緊密的從屬關係，可能需要提供訓練的能力、行政的基礎措施、品質控管系統及其它支援服務。一個組織並不需要具備某特定途徑所需的所有技能，但它必須隨時準備好，快速且有效率地建立關鍵技能。  

所需資源取決於所選擇之擴展途徑。一般來說，推動擴展的社會創業家或組織的資源需求，將在「擴展方式」機制光譜上有所增加；且比起既有組織，透過新組織傳播將需要更大的總體資源。最重要的是要了解，因應擴展行動而調動資源，不同於在原地點或試驗點調動資源。資源需求是不同的，熱衷支持原組織的資源供應者，可能對擴展行動所需的核心資源需求，或在其它地點運作的成本之支援意願不高。雖然社會創業家並不需要事先具備所需資源，但他們應該擬定可行的資源動員計畫，以及適合所選途徑的一個可擴張資源模型。研究顯示，我們已經發現了許多創新資源策略；一些專注在為組織產生收益，而其它則努力減少資源需求。  

產生收益的方法之一是包裝及行銷創新，將擴展行動轉變為收益來源。假如創新是一種計畫，那麼這種方式效益最佳，因為它個別複製會相當困難、能輕易包裝識別要件與量化目標、並傳遞有形價值予有能力及意願投資的既有組織。前面所提的Success for All是一個完善的閱讀課程，其配套服務已成功「包裝」與「行銷」至各級學校。當然，就像任何賺取營收策略，它也帶來了特有的挑戰。Working Capital嘗試將其完善的微型企業計畫，推廣至新英格蘭以外的地區；它的手法是行銷新設組織及既有組織，授權它們使用其品牌名稱以及Working Capital的系統、手冊及培訓計畫。該計畫適合任何組織，只要它們承諾在三年間支付75,000美元費用。僅管剛開始時，此種方式的擴展進展快速，Working Capital很快就發覺，在一段時間之後，很難收到費用，因為參與的組織查覺，大部分價值在初期就已傳達完成；缺乏明確的計畫執行目標與機制，導致Working Capital與其從屬組織間關係緊張；地方組織往往無法籌集足夠資金以持續營運。  

擴展相關的培訓和諮詢服務，也能提供收入以滿足資源需求。有鑑於所面臨的窘境，Working Capital放棄了「包裝與行銷」做法，並開始透過其「Working Capital學院」，向有興趣者提供培訓與諮詢服務，提供其方法、系統、手冊（不含其品牌名稱）的使用權。同樣地，Shorebank 是一個總部位於芝加哥的地區發展銀行，設有Shorebank諮詢服務，它們的研究諮詢服務設立的對象，是有意在地方社區發展類似（開發銀行）經營模式的機關。而且，針對低收入青年的創業課程之擴展策略，「創業教學全國基金會National Foundation for Teaching Entrepreneurship, NFTE」成立了「NFTE大學」，透過校內與校外課程，提供教育工作者必要的創業教學工具。即使培訓和諮詢不會產生經濟效益，它們能成為最具成本效益和資源效用之方法，以提高擴展的速度與效率。 

 有創新精神的社會創業家，可設計最低資源成本的投資方式，減少資源需求或將需求轉換至他處。諮詢顧問的文獻中提到，一個在印度孟買的學齡前教育計畫「Pratham」的迅速擴展，所用的即是「小資本capital light」的模式。顧問們認為其成功快速的傳播，要歸功於其辨識並善用未充分利用的資源。利用捐款所建立的基礎設施，與社區組織、地方政府、企業的緊密夥伴關係和低成本、高度負責的勞動資源（傳統上不出門工作的未婚女性），Pratham從1994-95年間的118 個「balwadi (kindergarten) 巴瓦第；學前班」，發展到1999-2000年間將近3千個。

令人印象深刻的是，在balwadi制度下53,000名兒童中，平均每名兒童每年只需花費$7.50，這是許多其他學前班，每年每名兒童負擔成本的10%。當然，在美國最著名的擴展成就，就是「仁人家園Habitat for Humanity」。創辦人Jeff Bradach明確指出，Habitat能快速成長的主要原因，在於所使用之模型的關鍵元素：房屋建造，而這是一個高度程序化與具體化的過程。然而，快速擴展的另一個關鍵因素在於，Habitat透過其與大學、教會間的合作關係，對社區志願者與捐贈者的動員能力。其它組織則搭全國型既有組織便車，佔有既有基礎設施之優勢，同時也獲得地方運作的合法性與可信度。如前所述，Goodwill Industries原本是衛理公會 (Methodist Church) 的計畫。在美國童子軍 (Boy Scouts of America)早期發展過程中，曾經與YMCA關係密切，還一度考慮成為YMCA計畫的一部分。諸如上述幾項例子，夥伴關係、實物捐贈 (in-kind donations；捐贈物資或服務，但不捐金錢。) 以及其它「小資本」的方式，可能引生更多可擴展的資源策略。 

接受度可被視為其它社區（或社區內之重點機構）對擁抱某特定社會創新準備就緒的程度。每個社區的接受能力不盡相同，但在其它因素不變下，至少在他們的目標社區，社會創業家會選擇被接受程度相對較高的擴展路徑。其中接受度的三個最顯著的因素是需求 (demand)、相似度 (comparability) 及開放性 (openness)。 

• 需求 (demand) 方面反映的是地方上主要的利害相關者，對承擔成本或者進行投資，以為當地引入創新的意願。由於見到許多其它社區對創新的需求，大多數的社會創業家樂於向外擴展。事實上，在我們對非營利領導者的調查中，我們發現，以滿足尚未滿足的需求是擴展的最主要動力。當然，需要並不等於需求，考慮向外擴展的社會創業家，必須如實評估其它地區對創新的需求。有趣的是，如果想要成功地擴展，（創新）原則的傳播雖是擴展時最不強烈的形式，卻需要有最高程度之需求。因此，如果有證據顯示存在強烈的需求，而創新措施又不太激進或不太具爭議性，傳播或較鬆散的從屬關係之型式可能會較具成效。有些創新甚至可能受益於一般大眾的急迫感，也藉此創造機會。美國現代臨終關懷運動起源自1970年代初期，並在後來十年間迅速傳播；當時此議題引起大眾關注的原因有：有尊嚴地死亡、愛滋病的出現、甚至是在當時高昂的醫療照護費用，已成為主要公私立機構的憂慮時，成本效益都是重要考量。相反地，藝術博物館在十八世紀問世後，比起二十世紀的盛況，十九世紀藝術博物館向公眾開放的概念傳播得相對緩慢。儘管在許多地區的藝術博物館可能有「未滿足的需要unmet need」，直到近來才對該模式有足夠的推廣需求。如果社會創業家想要更及時地擴展，較弱的需求程度可能導致他們偏向矩陣的右邊。

• 相似度 (Comparability) 指的是目標社群所能提供的經營條件，與造成成功創新的原創社群經營條件之相似性。高度具體性的創新與一般原則不同，往往需要更多的相似性；但即使如此，要能有效運用一般原則，也可能需一些基本經營條件。例如，鄉村銀行 (Grameen Bank) 的創辦人尤努斯 (Muhammad Yunus)，使用分支結構來傳播他的創新，在孟加拉提供個人對個人微型信貸（又稱：同儕信貸，peer-lending) 的方式貸款。透過民間傳播與官方鄉村銀行複製計畫 (Grameen Bank Replication Program)，尤努斯的創新已經迅速且成功的遍及許多發展中國家。然而，在美國應用與推展同儕借貸的方式，已證實遭受較大挑戰，大部分的因素是由於經營環境的不同。當目標人群為農村窮人時，他們取得財務資本的選擇較少、與其他社群成員互動較少、非正式經濟（又稱：地下經濟，informal economies）猖獗且就業市場不發達，此時同儕借貸似乎運作得較為成功。這些條件鮮少發生在美國。因此，微型信貸的一般原則，或許可讓弱勢族群融入主流經濟，但即使在美國，在發展中國家率先開發的具體方式，可能需要有顯著的調整。一些從已開發國家流傳至發展中國家的創新政策，亦常需因地制宜。

• 開放性 是指目標社區的個人與機構，是否願意接納外來的人物與觀點。開放性低的社區，相對更容易接納本質上提供較大地方自主性的擴展方式，像是傳播或寬鬆形式之從屬關係。他們也許更易適應較少具體限制的創新，使地方領導者因地制宜，能更自由地調整創新政策。開放性的提高改善了成功分支經營、緊密的從屬關係、更具體形式的創新等的可能性。對需要既有機構採用創新的擴展途徑而言，組織的開放性就如同社區的開放性一樣重要。抵制創新是相當常見的，尤其在大型組織或系統，如學校、大學或醫院。社會創業家可能要想法說服不友善的社區或機構，來履行他們的使命；但是在這麼做之前，他們應該仔細思考向外擴展時，最易成功的形式與機制。   

風險 與準備就緒一樣，都有兩個構面 (dimensions)，即創新與組織。一個創新思維執行不當的機會有多少？如果執行不當時，對所針對的客群與社區有什麼潛在負面影響？假使創新本身就難以正確執行，而錯誤可能對客群與社區造成重大的損害，透過分支組織或者緊密的從屬關係之中央控管，就更形重要。在這種情況下，對於擴展內容更加透明化，對正確執行會有所幫助。就組織的風險而言，該組織成功的進行特定擴展途徑的可能性有多高？而如果失誤發生，對該組織有什麼潛在負面影響？失誤成本除了包括可能損失投入的時間、資金和資源，也傷害致力推動擴展之組織的聲譽，當然還有創新本身信譽。大致上，在矩陣左邊的選項，傳播與鬆散的從屬關係，也代表這方面風險較低。多數情況下，這些方法需要投入的資源較少，創始機構則對地方落實承擔較少的責任。出於類似的原因，將創新更普及化，如轉化為一組指導原則、一般計畫、組織想法等，都能降低組織擴展風險。然而，假如沒有投入足夠的資源，而創新的定義過於籠統，向外擴展的努力在達成原規劃的社會影響力上，不如預期的可能性極高。如此，社會創業家必須認清與評估這樣的交換，找尋一個能降低並管理風險，同時提高社會影響積極面的途徑。  

回報 聚焦在擴展努力能放大積極社會影響力的層面上。擴展不僅只是增加受惠人群及地區數量，還要提升更好服務的潛能。有些擴展途徑除了看服務對象的數量，還提供能提高擴展效率與效益的方式。在最好的情況下，一個成功的擴展途徑，隨著所做之努力延伸至更多社區，將會提高報酬率。而傳播與鬆散的從屬關係形式，可能不需要矩陣右邊的選項所需的龐大資源投資，他們也較不可能獲取在比較中央集權的方式所能獲得之效益。其中最突出的潛在效益是品牌建立 (brand)、組織學習 (organizational learning) 及規模經濟 (economies of scale)。值得注意的是，當我們調查一些透過分支組織與從屬關係進行擴展的非營利組織時，發現它們透過品牌與組織學習，獲得的回報比他們所預期的還要更好；整體而言，反倒是在經濟規模方面，沒有達到他們的預期。這種結果可能並不讓人驚訝，尤其當地區靈活性特別受到重視時，規模經濟在服務領域非常難達成。無論如何，社會創業家在評估擴展途徑選項時，應該明確考慮品牌建立、組織學習、規模經濟的效益，能如何轉化為更有效率或效益的社會績效，以及它們是否值得所做的投資。創立與維護一個品牌，需要付出什麼代價？誰會在意它？是資助者、客戶、員工、志工，還是預期的工作夥伴？它如何直接或間接的提升社會影響力？值得玩味的是，在某些領域，如臨終關懷照顧，擁有全國性品牌名稱似乎不重要，而在其它領域，像是青少年輔導，全國性品牌名稱則相對有較高的知名度，像YMCA、YWCA、男女童軍、Boys & Girls Clubs等。在組織學習方面，甚麼樣的學習模式能提高社會影響力？甚麼樣的擴展途徑能激勵地方創新，同時能有助於擷取 (capture)、轉移 (transfer) 及運用知識？最後，不同的擴展途徑，可能達成何種的規模經濟？如何才能達到此規模經濟體系？

對外擴展為一充滿動力與創意的過程

尋求正確途徑以擴展社會影響力一事極為複雜。這通常會牽涉到判斷、實驗以及持續的學習。研究顯示，任何一個途徑都不是最理想的。事實上，成功在矩陣的任何一處小地方都可能出現。此外，不同的地區情勢與測試、改進的機會，也可能有必要同時追求一個或以上的選擇。並且，改變組織的外部環境與處於組織生命循環不同階段，都可能需要長時間進行不同的擴展方式。  

打算從事此事業的社會創業家，應該要對這些廣泛的選項，有充足的了解與評估。圖一的「擴展策略選擇矩陣」應能幫助他們對可能的選擇性有些概念；萬一仔細分析的結果是此刻不宜對外擴張，他們也應對這樣的可能性保持開放的態度。從選項中選擇最有利、有效的擴展途徑，需要經歷極複雜的權衡過程，它牽涉到５Rs中，多方面的考量：就緒、資源、接受度、風險以及回報。雖然這個矩陣與５Rs並沒有提供直接的答案，但它們將一起幫助社會創業家，開始有系統地策劃一項有關向外擴展之全面性策略。

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補充資料

Manchester Craftsmen's Guild (MCG) 曼徹斯特工藝課程

曼徹斯特工藝課程係一從事藝術、教育及音樂的多領域非營利組織。它 1968 年成立於美國賓州匹茲堡；它實際座落地點是在匹茲堡的Chateau區，雖然實際上非常接近曼徹斯特區。它提供的課程包括：陶瓷、攝影、數位藝術及繪畫，每年服務超過五百位青年，以及3,400位在匹茲堡老市區學區的學生。經過輔導的學生，90%順利從高中畢業，其中85%在大學或高中繼續學業。